Здравствуйте, друзья!
Продолжаем бюджетировать!
Как всегда, в двух словах напомню, о чём шла речь на прошлых встречах.
Мы начали с того, что экономика - это всего-навсего 4 действия арифметики. Главное – понять, где надо складывать и умножать, а где – отнимать и делить. И для понимания этого факта не нужен специальный экономист: директор в состоянии оценить то, другое и третье на коленке с приемлемой точностью.
Чтобы увидеть всю деятельность предприятия, достаточно 3-х бюджетов:
- БДР- Бюджет доходов и расходов;
- БДДС- Бюджет движения денежных средств.
- Балансовый лист.
Количество других бюджетов можно растить до бесконечности: бюджет затрат, бюджет фонда оплаты труда (ФОТ), маркетинговый бюджет, бюджет налогов, бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО) и прочее и прочее.
Прежде чем перейти к нашим баранам, то есть, бюджетам, вспомним ещё одну тему: Теорию Ограничения Систем, или ТОС.
Среди её идей, которые мы положили в основу нашей концепции контринтуитивного управления, или КИТ, нам пригодились 2:
- любые сложные системы управляются крайне малым числом элементов.
- в любой системе есть «бутылочное горлышко», самое большое ограничение, всегда одно. И только управляя им, мы реально управляем всей системой.
Что может быть бутылочным горлышком? Всё что угодно. Человек, станок, плохая система управления.
Тема бутылочного горлышка раскрыта Элияху Голдраттом в повести «Критическая цепь» на убедительном и реалистичном примере.
Представьте себе металлургический завод. Царит полный хаос, планы срываются, предприятие на грани безубыточности. Главная проблема: всё завалено готовой продукцией!
Приглашается команда консультантов, которые обследуют завод по традиционной, я бы сказал, интуитивной методе. И обнаруживают в производстве больше сотни бутылочных горлышек, которые и предлагается ликвидировать.
И тут появляется носитель ТОС, и говорит: нет, ребята! Бутылочное горлышко, как первопричина проблем, всегда одно! Следующее появится, когда мы его разошьём.
Вы, наверное, уже догадались, что дело оказалось не в производстве, а в управлении, точнее, в неправильных показателях. Каждый цех, естественно, имел свой КиПиАй, за выполнение которого начислялись премиальные. И гнал продукцию в хвост и в гриву, не сильно заботясь, кому она нужна.
Такое производство в концепции Кайдзен именуют выталкивающим. Оно выдаёт продукцию на следующий этап переработки, или на склад, а дальше хоть трава не расти. Кстати, такие коллизии реально часто возникают из-за плохой системы показателей, о чём мы ещё поговорим.
Противоположный, правильный вариант – вытягивающее производство. Цепочка показателей строится наоборот: от хвоста к началу. В идеале – от продаж, то есть, потребностей рынка, маркетинга, которые и диктуют производству сколько и чего надо сделать.
Естественно, хэппи-энд: показатели заменили. Раньше показателем служили объёмы продукции, в результате чего производство работало на склад. По ТОС главным показателем стало время выполнения заказа от рынка. Тогда на складе ноль, денег много, покупатели и акционеры довольны!
Занятная и наглядная история, правда?
Теперь перейдём к бюджетам. Зачем они вообще нужны?
- Для принятия правильных управленческих решений. А для этого необходимо увидеть наш бизнес в целом, как он живёт, шевелится и дышит. Причём в разрезах настоящего, прошлого и будущего.
Вот бюджет движения денежных средств, БДДС. Что он нам показывает? Только деньги, больше ничего. Сколько денег было, сколько поступило, сколько ушло, сколько осталось. Какой бизнес мы ведём? Строим дома, или торгуем картошкой, - из БДДС понять невозможно. Он будет выглядеть одинаково, что для частной школы, что для наркокартеля.
Ещё одна особенность: какой период времени отражает БДДС? БДДС – это всегда про настоящее. Деньги либо есть, либо нет, на текущий момент. Поэтому он составляется на конкретную дату. Такого-то числа такого-то месяца у меня денег столько-то пришло, столько-то ушло, столько-то осталось.
Понятно, что каждую секунду БДДС никто смотреть не будет. Каждая компания устанавливает для этого определённую периодичность. Например, начало и конец недели. Соответственно, на эти моменты у нас в кассе есть начальный остаток и конечный остаток от прошлого периода. Вспомним историю с бассейном: по каким-то трубам водичка к нам поступает, по каким-то – выливается.
Какой бюджет мы ещё знаем? Бюджет доходов и расходов, БДР. На что и сколько мы тратим, и на чём и сколько зарабатываем. А разница - эта наша прибыль. Чем в итоге, если вспомнить предыдущую встречу, и должен заниматься настоящий директор.
А к какому времени относится БДР? ОН описывает предполагаемое будущее. Наверное, я потрачу столько-то и заработаю столько-то.
Поэтому в отличие от БДДС БДР составляется не на дату, а на период. С такого-то числа по такое-то.
Достаточно ли этих двух бюджетов для понимания бизнеса? Ещё нет. Поговорим о третьем виде бюджета, который изобрели голландские монахи ещё в 13 веке. Я его упоминал в прошлый раз. Он называется балансом.
Баланс состоит из 2 частей: активы и пассивы.
Активы – это то, чем мы владеем и что мы используем. Пассив – откуда к нам пришли деньги или другие активы.
Активы всегда быть равны пассивам. Если что-то к нам поступило, значит где-то оно должно иметься. Это баланс и показывает. Баланс – такая хитрая штучка, которая смотрит на вас с улыбочкой, и про себя думает: вытворяйте там что хотите, я всё равно всё учту.
Активы бывают оборотные и необоротные.
Оборотные активы – то, можно быстро реализовать. Это ликвидные активы. Самый ликвидный актив – деньги. Менее ликвидны векселя, например, сбербанка.
Ликвидны товарно-материальные ценности, которые мы можем превратить в деньги, если нам надо. С каким-то дисконтом, если надо побыстрее.
Дебиторская задолженность: то, что нам кто-то должен. Её можно продать с дисконтом.
Необоротные активы не ликвидны, то есть, трудно реализуются. Например, машины и механизмы, здания и сооружения, станки, земля.
Теперь о пассивах. Напомню: это источники, откуда к нам пришли активы.
Первое - капитал. Деньги, вложенные в бизнес акционерами. А также добавочный капитал, который мы можем попросить у акционеров, если нам надо, и если дадут. А также не распределённая прибыль, которую акционеры могут решить дополнительно вложить в бизнес.
Краткосрочная задолженность. Краткосрочные кредиты, или товары от поставщика с отсрочкой платежа. Сюда же относятся, например, задолженность по зарплате и налогам.
Долгосрочная задолженность. Сюда относится всё со сроком погашения больше года.
К какому времени относится баланс? Он описывает прошлое, уже свершившиеся события. Нам акционер дал денег, мы уже закупили товар, уже его продали, уже заплатили зарплату и прочее. Поэтому его называют ещё посмертным бюджетом.
Поэтому баланс, как и БДДС, составляется на определённую дату.
Есть четвёртый вид бюджета, состоящий из одной графы – бюджет инвестиций. О нём поговорим отдельно.
В заключение, важный для управления момент: а кто владельцы, кто ответственные за эти бюджеты? Это разные роли и должности, хотя бывает, что они объединяются в одном лице.
За БДДС отвечает экономист, который видит, сколько пришло, сколько ушло.
За БДР – финансист, который понимает, как планировать будущие затраты и прибыли.
А за баланс – бухгалтер, который привык и умеет считать все прошлые активы и пассивы до копеечки. Баланс не может немножко не сойтись!
Спасибо за внимание, до новых встреч!
