- Откуда ветер?
- Как провести оценку складского хозяйства на предприятии?
- Что дальше?
Зачем?
Всякий раз, при согласовании бюджета складских затрат или рассматривая заявку на увеличение штата / бюджета складского хозяйства возникает невольный вопрос: не много ли?
Вопрос оценки эффективности на предприятиях, где логистика не является основным видом деятельности всегда актуален. К таким организациям относится большинство производственных предприятий, а также торговых (за исключением ритейла – торговых сетей) и сервисных (за исключением логистических операторов).
На складах федеральных торговых сетей и 3PL-операторов все процессы выстроены и метрики выверены до точности швейцарского калибра.
Поэтому речь дальше пойдёт о складах различных производств и организаций традиционной торговли.
Обычно в таких фирмах управление складом сильно персонализировано, независимо от того выделено ли складское хозяйство в отдельное структурное подразделение или включено в состав любого другого. Это значит, что держится на экспертизе руководителя склада. Вся актуальная информация о текущем состоянии, оценка необходимости ресурсов, бенч-марки в части складской логистики сосредоточены в руках ограниченного числа лиц, представляющих функцию. Руководство компании вынуждено принимать решение на основе данных, которые подает начальник склада.
Рано или поздно возникает необходимость перепроверить соответствует ли реальное положение дел заявлениям склада или «всё гнило в датском королевстве»?
Что делать или кто виноват?
Конечно, нет смысла держать на работе начальника склада, которому не доверяешь. А народная мудрость гласит: «доверяй, но проверяй». И надо проверять! Как раз здесь и встаёт вопрос, как, по каким признакам произвести самостоятельную проверку состояния складского хозяйства, в самом широком понимании этого слова – проверить и обеспеченность ресурсами, и функциональность бизнес-процессов?
Ни в коем случае, прошу не воспринимать данный материал, как рекомендации «по поимке злодеев и вредителей». Помните, 90% выявленных вами отклонений возникли без злого умысла! Можете задать себе вопрос, на сколько фактически бизнес-процессы соответствуют утверждёнными вами при организационном планировании и разработке инструкций, технологических карт? Не торопитесь отвечать. В той или иной мере они отличаются от утверждённой модели.
Итак, сейчас всё проверим. И как любая проверка, наш «внутренний контроль» (назовём это так) начинается с подготовки. Для этого давайте вспомним, в каком виде у нас были разработаны и согласованы бизнес-процессы и освежим свои знания заново изучив все инструкции и регламенты в действующей редакции, оргструктуру и штатное расписание, топографию (схему) склада и схему потоков.
Вспомнили, что закладывали в бизнес-идее? Отлично! Теперь делаем заготовки – чек-листы для следующего этапа. Следующий этап – это проверка фактического состояния процессов по направлениям:
- Аудит функционального соответствия
- Аудит системы менеджмента
- Аудит использования ресурсов
Для каждого из направлений делаем свой чек-лист, который частично заполняется на основании действующих документов, часть по итогам интервью сотрудников, и (основная часть) по фактическим данным личного аудита склада.
Аудит функционального соответствия. В чек-лист оценки функционального соответствия выписываем для каждой должности/роли все пункты требований из должностных и рабочих инструкций, регламентов и прочих документов, относящихся к деятельности конкретного сотрудника в первый столбец. Далее, опрашиваем в отдельном кабинете несколько сотрудников данной должности (если есть время, то всех, если нет – выбираем методом рандомизации). Сотрудники сами рассказывают свои обязанности и действия по всем имеющимся инструкциям – записываем их во второй столбец. После этого, идём лично на рабочий участок, и проходим все процессы в качестве молчаливого наблюдателя. В третий столбец, как вы понимаете, вписываем то, что сами увидели в процессе наблюдения за работой сотрудников.
В результате, вы точно увидите то, где инструкции уже не актуальны, а также дополнительные, непредусмотренные функции и «потерянные» функции – те, которые просто не исполняются. А перечень отчётов и документооборот покажет нагрузку по непроизводственным функциям на отдельных сотрудников и подразделение в целом.
Аудит системы менеджмента.В этой части контроля мы выясняем на сколько качественно организовано управление персоналом и процессами в подразделении. Для этого мы оцениваем следующие параметры:
1. Организация рабочего пространства. Визуально. Оцениваем следующее: общий порядок (болтовню о «творческом беспорядке» игнорируем), наличие обозначения мест хранения и соответствие размещения обозначениям, наличие планограмм, маркировки и прочих средств визуализации. У первого попавшегося на глаза комплектовщика берём задание, которое у него в работе, и пробуем без его подсказки найти товар, указанный в документе. Если получается сразу интуитивно найти то, что нужно, хорошо, если нет – берём на заметку. Все разговоры, что нужен опыт или только «знающие знают» факт размещения – берём на заметку как отклонение.
Проверяем более подробно соответствие факта размещения ТМЦ, соблюдение зонирования склада утверждённым планограммам. Сверяем соответствие фактического количества остатков по данным учётной системой с нормативной ёмкостью склада. В случае отклонений, смотрим, где и как размещаются overstocks, и как используется профицит площадей.
2. Информированность сотрудников. На всех уровнях управления – руководителей, специалистов и рабочих – проводим опрос о знании текущего задания и следующего задания на исполнение, план работы на день с ориентировочным таймингом по операциям. Спрашиваем о знании приоритетов и чем имеющиеся приоритеты обусловлены. Выясняем, знает ли сотрудник о среднесрочных и долгосрочных планах подразделения, о реализуемых и планируемых проектах. Порядок вопросов выстраиваем таким образом, что сначала идут вопросы о том, что делается локально конкретным сотрудником, далее увеличиваем значимость до уровня подразделения и заканчиваем на знаниях стратегических целей предприятия. Таким образом, мы выясняем и степень вовлеченности сотрудников, и качество информирования персонала руководством подразделения и сотрудниками HR.
Визуально оцениваем наличие, доступность и наглядность представления информации о текущих заданиях, о ходе выполнения плана, о лидерах подразделения и достижениях коллектива.
3. Система отчётности. Важно собрать все имеющиеся формы отчётов подразделения, их содержание и периодичность предоставления. Обращаем внимание на наличие дублирующей информации в разных отчётных формах и её идентичность, сроки составления и предоставления отчётов, а также их получателей. Кроме того, оцениваем степень объективности отчётов по полноте автоматизации их заполнения и интеграции с учётными системами и системами объективного контроля.
4. Порядок проведения совещаний. Как мы все знаем, время, проведённое на совещаниях не создаёт ценности товаров для потребителей. Поэтому, мы должны чётко понимать по каким вопросам, на какое время и кого из сотрудников мы забираем на совещания сотрудников из операционной деятельности. Выписываем из графика все совещания складского менеджмента с таймингом и составом участников, собираем копии протоколов по всем совещаниям за последний месяц. Из протоколов выписываем все принятые решения. Все решения, не имеющих прямого отношения к складскому хозяйству «берём на карандаш». Если на совещании требуется присутствия менеджеров складского хозяйства исключительно для предоставления данных о стандартной деятельности склада (например, об остатках ТМЦ или остаточной ёмкости склада), есть повод насторожиться.
Более подробно про Аудит функционального соответствия, Аудит системы менеджмента, а также Аудит использования ресурсов я расскажу в других статьях.
