При переходе к модели сквозных процессов многие ОЦО, в которых выведены закупочные процедуры, стремятся реализовать управление сквозным процессом P2P (Procure-to-Pay) — от заявки до оплаты. Наталия Савинцева, директор Центра компетенций по договорному обеспечению «Ростелекома», рассказала Клубу ОЦО о том, как в их компании проходил процесс внедрения данного сквозного процесса, каковы были предпосылки проекта и каких результатов удалось достичь благодаря его реализации.
Предпосылки перехода на сквозной процесс
До внедрения сквозного процесса сопровождение закупочного процесса было организовано в «Ростелекоме» следующим образом (см. рис.).
[hidden]
Заявка на потребность создавалась бизнесом (сегментом) и передавалась в ERP на анализ в ОЦО — Центр компетенций по договорному обеспечению (ЦК ДО), после чего подписывался заказ, отслеживались сроки поставки, заводилась заявка в модуле складского учета для информирования о предстоящей поставке и оформлялась приемка ТМЦ на складе.
Затем процесс переходил на сторону Центра учета и отчетности (ЦУиО) — поступление отражалось в ERP-системе, создавался счет-фактура, в систему заводился счет на оплату, после чего со стороны ЦК ДО контролировалась оплата с последующим завершением карточки договорного документа.
Можно выделить три ключевые предпосылки старта проекта.
1. Были временные потери при разделении процесса между двумя ОЦО — бухгалтерским и закупочным, что, в свою очередь, влияло на скорость выдачи бизнес-подразделениям оборудования со склада.
2. Цели по повышению эффективности бизнес-процессов.
3. Произошедшая в 2021 году трансформация внутри компании и выделение профильных ЦК по направлениям.
В сентябре 2020 года на базе тогда еще Центра закупочных сервисов мы решили попробовать в пилотном режиме централизовать договорной функционал на базе ОЦО (как ранее был создан закупочный центр, Клуб ОЦО рассказывал тут. — Прим. ред.). Пилотный проект был запущен в одном из макрорегионов по сегменту закупок на сумму до 500 тыс. руб. В течение девяти месяцев мы регулярно отслеживали KPI пилота, работали с отклонениями в бизнес-процессе и в итоге достигли всех необходимых показателей, что и позволило сделать вывод о том, что централизация договорной функции внутри ОЦО целесообразна.
Реализация проекта по внедрению сквозного процесса P2P
К середине 2021 года вовсю шла трансформация нашей головной компании — «Ростелеком» переходил на двухуровневую модель управления: создавались Центры компетенций как внутри ОЦО, так и за его пределами. И это стало драйвером для того, чтобы в короткие сроки все функции по снабжению товарно-материальными ценностям перевести в ОЦО.
Проработка метрик и передача функций. Всем известно, что хорошая подготовка — залог успеха, поэтому на начальном этапе мы уделили внимание деталям. Мы обсуждали, в какой момент будем готовы полностью забрать договорной функционал, прорабатывали цикл мероприятий по переводу новых процессов, проводили мониторинг основных метрик, в этой работе нам помогала проектная команда. Большое внимание уделили контрольным процедурам, которые были в ЦУиО для дальнейшего мониторинга уже на стороне ЦК ДО. Нужно отметить, что коллеги из ЦУиО были нацелены помочь провести процесс передачи функционала максимально «бесшовно»: неоднократно проводили для нас обучение, отвечали на вопросы по процессу, делились всеми наработками и базой знаний, которая легла в основу написания детальной инструкции работы договорника по сквозному процессу. В августе 2022 года произошла передача процессов по отражению поступлений, созданию счетов-фактур и отражению счетов на оплату. Был задействован сразу весь периметр по ТМЦ.
Стабилизация. С августа по октябрь 2022 года проходил стабилизационный процесс, в ходе которого мы обучили команду, провели адаптацию сотрудников, сделали контрольные замеры КPI проекта и поняли, что достигнуты все планируемые эффекты, о чем подробнее расскажу далее.
Оценка эффективности
Для оценки эффективности мы определили следующие основные KPI.
- Качество отражения документов: поступлений, счетов-фактур и счетов на оплату.
- SLA по уровню сервиса приемки (кросс-функциональный KPI со складской логистикой). Изначально, как уже отмечалось, были временные потери между приемкой товаров на складе и отражением в системе объектов учета, которые важно было устранить.
- SLA по контрактованию: оперативность создания договорного документа и его подписания с нашим контрагентом (с момента назначения заявки на потребность на договорника).
- Уровень знаний процессов от заявки до оплаты сотрудниками ОЦО. Мы провели несколько этапов тестирования в онлайн-университете, чтобы ликвидировать возникающие пробелы в понимании внутренних процедур.
- Оптимизация трудозатрат в FTE позволяла оценить, насколько целесообразно переходить на сквозной процесс.
Результаты проекта
По итогам проекта нам удалось достичь хороших результатов.
- Качество создаваемых документов (поступлений, счетов-фактур и счетов на оплату) стабильно сохраняется на уровне 99%.
- Сроки приемки в среднем сократились с пяти до трех дней.
- SLA по контрактованию — более 95% (при целевом значении 90%).
- Оптимизация численности на 20%.
Кроме того, можно выделить дополнительные эффекты, которые мы получили в результате внедренного процесса P2P.
1. Определен дополнительный периметр для централизации функционала по ТМЦ внутри компании (часть процессов не шла через единый центр, мы активно работаем в этом направлении).
2. Отсутствие оттока по сотрудникам, которые перешли из бухгалтерии в договорной контур ОЦО. Это был отдельный фокус внимания каждого руководителя, поскольку люди для нас — главная ценность. Мы проводили мягкую адаптацию сотрудников при их переводе в ОЦО: встречались с ними до перехода, отвечали на вопросы и готовили к работе в новом центре. Для того чтобы переход был максимально комфортным, сотрудников из бухгалтерии на первые несколько месяцев стабилизации мы постепенно обучали функции контрактации и всем связанным процессам, точечно передавали им заявки от бизнеса. За новыми сотрудниками были закреплены опытные наставники, которые отвечали на все возникающие вопросы. Важно отметить, что процесс был двухсторонним и пришедшие сотрудники из бухгалтерии становились наставниками и помощниками в разборе возникающих ошибок, проводили локальное обучение и делились своими знаниями.
3. Повысилась удовлетворенность процессом со стороны сотрудников (мы выяснили это на основе собранной обратной связи).
Могу отметить, что мы гордимся, что за короткое время смогли показать тот уровень качества, который запланировали.
В чем залог успеха? Основной фактор — поддержка изменений на уровне топ-менеджмента ОЦО, готовность вкладываться каждым участником процесса в достижение общей цели. Мы не перекладывали ответственность по формальному принципу и не пытались найти виноватого, наша мотивация была добиться лучшего результата. Очень приятно было видеть, что на всех уровнях управления сотрудники проявляли гибкость и готовность учиться друг у друга.
Планы по развитию функционала
Мы заинтересованы в дальнейшей автоматизации процессов. На 2023 год запланированы два проекта: «Автоматическое создание Заказа на приобретение» и «Автоматическое создание Счета на оплату» — глобальный проект, который затрагивает не только ТМЦ, но и услуги.
Также в планах работа по управлению качеством: ежемесячный мониторинг качества создаваемых объектов в системе (этот показатель учитывается и в КPI сотрудников) и раз в полгода тестирование сотрудников для поддержания необходимого уровня знаний по процессу. Кроме того, совместно с проектной командой ОЦО мы разработали два вида тестирования при адаптации вновь принятых сотрудников, которые назначаются через полтора и три месяца работы в нашем Центре компетенций. Результаты прохождения тестирования влияют на оценку наставника и его эффективность в этой роли.
Таким образом, автоматизация и управление качеством — два ключевых фокуса развития нашего сквозного процесса P2P.
Цели на будущее — расширять экспертный периметр ОЦО не только по ТМЦ, но и по услугам.
Подробнее о практике внедрения сквозных процессов в ОЦО можно будет узнать на закрытом онлайн-завтраке Клуба ОЦО 24 марта 2023 года.
