Когда вам кажется, что некоторые люди не на своих должностях, то вам не кажется.
Чем крупнее компания или выше кадровый голод в отрасли, тем больше шансов некомпетентному и неадекватному сотруднику занять высокое место.
Некоторые оказываются на хороших должностях и "просиживают" там годами, другие просто останавливаются в развитии.
Изучением этого явления занимался канадский педагог Лоуренс Питер. Он назвал его "синдромом конечной остановки".
«В иерархии каждый сотрудник стремится подняться до своего уровня некомпетентности». Это означает, что сотрудников, как правило, продвигают по службе до тех пор, пока они не достигнут уровня, на котором они больше не могут выполнять свои задачи должным образом.
Люди чаще всего растут, потому что хорошо справляются на своей должности.
Т.е. лучший специалист становится руководителем, а вот дальше уже есть вилка: или он так и остается специалистом с новой записью в трудовой, или повышает руководящие компетенции.
И возможно, его снова повысят. Получается прежние заслуги идут в зачет будущих успехов.
Но даже самый компетентный и мотивированный сотрудник может дойти до той точки, где его знаний не хватает и зависнуть. Приехали.
Вопрос, долго или нет он проведет на этом месте и сколько проблем может доставить своей некомпетентностью.
Теорию "конечной остановки" критикуют, но здравое звено в ней определенно есть.
Paботодателю не хочется менять знакомого и до того успешного сотрудника на "темную лошадку" с улицы. В итоге единицу, которая с трудом справляется, не понижают (предыдущее место занято) и не увольняют.
А человек не может уже обучаться и принимать новое.
К тому же, придется признать ошибку найма, а это очень болезненно.
Если же вред от его некомпетентности очевиден, сотрудника могут перевести на другую должность в смежный отдел или функцию. По классификации Питера - это "пас в сторону".
Есть и второй вариант. "Хочешь избавиться от глупца - повысь". От сотрудника избавляются повышением.
Как же бороться?
Если вы руководите и в коллективе потенциально может быть человек с синдромом "конечной остановки" :
- ротация кадров. Правило 3 года на одной функции и 5 лет в одном месте поможет обновить "кровь";
- непрерывное обучение и закрепление результатов, проведение деловых игр и оценки знаний;
- регулярный замер E N P S или оценки 360 - обратная связь от сотрудников может подсветить проблемы линейного руководителя;
- наблюдение. Руководитель на "конечной остановке" любит втираться в доверие, заменять шутками реальные ответы, обрастать сообщниками из "курилки". Такие признаки должны насторожить.
Если синдром "конечной остановки" у вас:
- прежде чем соглашаться на повышение оцените свои возможности (хотя редко кто от него откажется).
- расширяйте кругозор и обучайтесь, мониторьте, не отстали ли вы от трендов и изменений в профессии;
- оценивайте рынок труда на перспективные направления, будьте готовы к тому, что одни профессии отмирают, другие набирают обороты; сейчас нужно всегда быть готовым к смене деятельности и заранее об этом думать;
- развивайте гибкость и способности быстро приспосабливаться к ситуации;
- создавайте нетворк - личную социальную сеть. Никто не знает, какие вершины и при помощи каких людей вам придется достигать.
Особенность современного управления в том, что ситуация меняется быстро и многие специалисты не успевают дойти до "конечной остановки" компетентности.
Развитие и получение новых навыков станут для вас той самой подушкой безопасности, которая поможет не быть тем самым "чемоданом без ручки", который и уволить жалко, и оставить не за чем.
