Подход в работе с персоналом, который разработал Netflix, некоторые эксперты считали сумасшедшим. Но благодаря ему компания только за 2013 год смогла увеличить стоимость своих акций более чем в три раза,
получила три премии «Эмми», а ее база подписчиков в США выросла почти до 29 млн.
В своей статье для Harvard Business Review Патти МАККОРД, директор по работе с талантами Netflix с 1998 по 2012 год, рассказала принципы своей тактики, которые помогли ей и ее команде вывести компанию на новый уровень. Редакция журнала «Директор по персоналу» сделала перевод. Приводим здесь несколько примеров подхода в работе с персоналом в Netflix.
Отпуск в любое время
Когда Netflix запустился, в компании действовала стандартная политика
оплачиваемого отпуска. В частности, люди получали 10 дней отпуска, 10 выходных и несколько дней по болезни. При этом сотрудники сами вели учет выходных дней и сообщали своим руководителям, когда будут отсутствовать. Одно время под давлением аудиторов компания раздумывала создать официальную систему отслеживания, но в итоге отказалась от этой идеи, чтобы избежать бухгалтерской волокиты.
Вместо того чтобы перейти к формальной системе, компания пошла в противоположном направлении. Работникам предложили брать столько времени, сколько они считали нужным. Это нужно было согласовывать только с непосредственным руководителем. Высшее руководство предоставляло только рекомендации.
ПРИМЕР
Если сотрудник работает в сфере бухгалтерского учета или финансов, ему не следует отсутствовать в начале или в конце квартала, потому что это — загруженные часы. Если кто-то из работников хочет 30 выходных подряд, ему нужно встретиться с HR-ом, чтобы обсудить, возможно ли это. Руководителей высшего звена призывали брать отпуска и сообщать о них людям — они были образцом для подражания.
Отказ от контроля над расходами в командировках
Netflix также отказался от официальной политики в отношении командировок и свел ее к девизу: «Действовать в интересах Netflix». А сотрудникам сказали, что они должны экономно тратить деньги компании, как если бы они были их собственными.
Когда официальную политику упразднили и отказались от контроля над
расходами, ответственность легла на людей. Это значительно снизило расходы. Вместо того чтобы нанимать турагентов для бронирования поездок, чтобы они организовывались по всем правилам компании, сотрудникам позволяли самостоятельно бронировать свои поездки. Команда HR проводила специальные беседы с теми, кто тратил в командировках несоразмерно много денег. Однако большинство сотрудников расходовали деньги компании без лишних трат.
Отказ от бонусов
Во время пребывания Патти на посту Netflix не выплачивал бонусы за результат. Если ваши сотрудники — зрелые люди, которые ставят компанию на первое место, ежегодная премия не заставит их работать усерднее или лучше.
HR-специалисты Netflix делали ставку не на бонусы, а на конкурентную
оплату труда, поэтому всегда следили за рынком. Если их сотрудника приглашала на собеседование компания-конкурент, они просили приглашенных сходить на него, чтобы узнать, сколько за их таланты готовы платить другие фирмы.
Многим HR-специалистам не нравится, когда их сотрудники разговаривают с рекрутерами, но Патти всегда советовала сотрудникам отвечать на такие звонки, спрашивать, сколько им предлагают, и присылать ей номер, с которого им звонили, — это ценная информация.
Когда Патти МАККОРД работала в Netflix, все ждали, что она по умолчанию будет подражать лучшим практикам других компаний, многие из которых на самом деле уже устарели. Именно так многие подходят к HR.
Патти же отвергла эти ограничения. У команды HR нет ни единой причины
не быть инноватором.
Из материалов журнала «Директор по персоналу»
