У руководителя клиентского сервиса Зарплаты.ру. Марины Лелюйко ушло 1,5 года, чтобы запустить и внедрить полный функционал нового отдела. Она рассказала, как ей удалось сформировать службу качества при том, что большинство сотрудников долго не видели в этом нужды, не доверяли беспристрастным экспертам.
1️⃣Решили, чем займется отдел
Стояла задача запустить отдел контроля качества. В компаниях он выполняет разные функции: контролирует сотрудников, работает с обратной связью клиентов. У нас
основная цель была — нарастить продажи. Появилось три четких направления работы будущего отдела:
🖊Проводить оценку диалогов менеджеров по соблюдению этапов продаж
Аудиторы отдела оценивают по согласованному чек-листу качество работы менеджеров: как соблюдают этапы продаж и взаимодействуют с клиентом. По итогам прослушивания диалогов фиксируют сильные стороны и зоны роста каждого отдела. Это позволяет перенимать успешные практики в регионах, где есть схожие проблемы.
🖊Разбирать претензии клиентов и давать официальные ответы от компании
Разбираем звонки и письма клиентов, самостоятельно готовим устные ответы. Совместно с юристами готовим письменные ответы.
🖊Обучать сотрудников
Разрабатываем инструкции и материалы, проводим лекции и вебинары. Обучаем работе с новыми продуктами, рассказываем про изменения тарифов, новые правила.
2️⃣Определили сколько нужно сотрудников
Число сотрудников зависит от объема работы. Мы оценили, сколько времени нужно на каждую операцию аудитора. Просчитали, сколько каждый аудитор может прослушать диалогов за день. И сколько нужно изучить, чтобы оценить работу одного менеджера.
Прикинули: у нас 100 сотрудников, в месяц нужно прослушать по 10 разговоров каждого. Один аудитор прослушает в среднем от 300 диалогов по 5–7 минут каждый. Значит, в отдел требуются четыре человека.
Но мы не могли взять сразу четверых. Отдел формировался с нуля, не было готовых чек-листов и инструкций. Мы понимали, как оценивать диалоги, но нужно было время, чтобы согласовать единый подход к оценке звонков, уточнений региональных особенностей при работе с клиентом. Нужно было сверить требования к сотрудникам и разработать единый чек-лист. Поэтому стартовали с двумя аудиторами.
3️⃣Выбрали сотрудников
Устроили конкурс для внутренних и внешних кандидатов. Подбирали людей неконфликтных, которые умеют слышать и слушать. В качестве тестового попросили проверить звонки и по чек-листу найти ошибки. Отбор прошли один внутренний и один внешний кандидаты.
Если формируете новый отдел для проверки экспертизы и знаний сотрудников, ищите кандидатов внутри компании. Они знают продукт, знакомы с этапами продаж и коллективом. Но иногда им не хватает софт-скилов. Например, аудитор должен быть беспристрастным и гибким, любить монотонную работу и уметь давать обратную связь. Внутренний кандидат может не обладать этими навыками.
В нашем случае лучше всех справился внешний кандидат. Он уже знал процессы контроля качества, умел оценивать разговоры. У него был потенциал на руководителя направления.
4️⃣Подготовили чек-лист оценки разговоров
Оценка качества сотрудников уже действовала в двух отделах: в группе аккаунт-менеджеров, которые работали на массовых исходящих звонках, и у операторов контактного центра на единой горячей линии. Решили стартовать с чек-листов этих отделов.
Мы забрали функцию прослушивания звонков у руководителей и освободили им время на проработку обратной связи по итогам оценки. Стартовать с выстроенным процессом было легко, так как у отделов были отличные чек листы, которые не нужно было корректировать.
5️⃣Столкнулись с проблемами
Итак, мы запустили отдел с двумя сотрудниками и прописали в чек-листе критерии оценки звонков. Например, какие этапы должны быть в беседе, какие вопросы помогут менеджеру узнать потребности клиента и перейти к презентации продукта, как отработать возражения и завершить диалог конкретными договоренностями.
И тут столкнулись с главными проблемами — как донести важность требований из чек-листа до коллег: почему они должны идти по такому сценарию, зачем уточнять все это у клиента? Как внедрить оценку качества, чтобы ей доверяли, принимали советы?
Поначалу руководители отделов слушали с недоверием, письма читали не сразу, а после напоминания. Не воспринимали как экспертов, не доверяли. Было сопротивление: «почему какой-то другой отдел будет нас оценивать», «раньше жили без контроля качества, зачем он нужен теперь, чем он поможет».
На старте было ощущение, что боремся с ветряными мельницами. Потребовалось 1,5 года, чтобы коллеги начали обращаться за советом, просить помощи.
6️⃣Как изменили ситуацию
Во-первых, постоянно информировали. Говорили коллегам, зачем делаем аудит, предлагали изучить чек-лист и доработать его вместе, аргументировать свою позицию.
Во-вторых, «ели слона по частям». Пришли в один отдел, оценили звонки по чек-листу вместе с руководителем отдела. Проводили калибровочную сессию, чтобы вместе понимать, что считать ошибкой в разговоре. Затем пришли в другой отдел, сделали то же самое. В итоге охватили весь департамент продаж.
В третьих показывали результаты работы на ежеквартальных встречах. Вели сравнительную таблицу с показателями каждого отдела. Начали обмениваться лучшими практиками между отделами. У руководителей проснулся интерес и соревновательный азарт. Коллеги увидели, что работа отдела контроля качества влияет на рост продаж. Стали отвечать на наши письма и доверять экспертности аудиторов.
Рост показателей в цифрах
Изначально мы для себя определили минимальный порог качества. Каждый диалог должен набирать не меньше 75% из 100% по чек-листу. После первичного аудита не все команды соответствовали этому показателю. За 2,5 года работы качество выросло до 90%. Некоторые участники команд достигают 96% и мы видим, что это позитивно влияет на выполнение плана продаж.
Также в командах, где плотно работают с эффективностью сотрудников, мы увеличили продажи вдвое. Хочу отметить, что это не линейный рост, он произошел не во всех командах. Недостаточно просто увеличить качество диалогов до нужной цифры и ждать роста продаж, все работает в комплексе. Поскольку на ситуацию влияют внешние факторы: пандемия, мобилизация и другие. Но мы убедились, если не работать с качеством, то показатели продаж будут ниже.
Материал по теме: Как подружить коллектив: реальный опыт больших и маленьких команд
А вы когда-нибудь создавали новый отдел в компании? Поделитесь своей историей😊
