Вы удивитесь, но сплотить сотрудников помогают двойные листочки, Mortal Kombat, русская кухня, котята и 54 книги. Делимся реальными историями.
➡️ Если формируешь коллектив с нуля или адаптируешь новичков
🔻 Ставка на софт-скиллы: кейс менеджера по персоналу Зарплаты.ру Александры Толопы
В службе приёма и размещения гостей сети отелей сменился руководитель: ушёл сильный лидер, а за ним и порядка 40% сотрудников. Те, кто остался, были настроены враждебно к новой начальнице: они были уверены, что она не справится, так как никогда не работала в гостиничном бизнесе.
Пытаться исправить «старичков» было долго и сложно. Так что новый руководитель сделала ставку на новичков:
- Занялась подбором и обучением. Переработала профили кандидатов с упором на софт-скиллы. На каждом собеседовании руководитель присутствовала лично, сама вводила в должность новых сотрудников, разбирала с ними ошибки и проводила беседы 1 на 1. В итоге если сотрудник в чём-то ошибался, так как не имел опыта, то исправлял ситуацию за счёт обаяния и умения найти подход к клиенту.
- Прописала цели и задачи для каждого. Объяснила, в чём состоит командная цель, зафиксировала задачи и показатели эффективности для каждой должности, проработала систему мотивации, чтобы всем было понятно, зачем они закрывают задачи, и было выгодно делать работу хорошо.
- Подчёркивала значимость команды. Например, проводила конкурсы с командным зачётом, поощряла сотрудников за промежуточные и мелкие достижения, следила, чтобы все победы освещались на внутренних каналах, дарила отделу (а не кому-то одному) призы.
- Проводила креативные тимбилдинги. Организовала совместный досуг, отталкиваясь от интересов сотрудников. Например, один работник играл в баскетбол — компания помогла ему организовать мастер-класс для остальных специалистов. Все, кому понравилось играть, стали выезжать на непрофессиональные игры, потом баскетбол масштабировался на всю компанию. Также руководитель уделяла внимание корпоративам и к каждому подходила творчески. Например, сотрудники пекли печенья, устраивали конкурсы, маскарады и не только. Такие активности давались всем легко, так как изначально руководитель подбирала людей, умеющих заботиться друг о друге.
Главной причиной успеха стал грамотный подбор новых специалистов, которые изначально были настроены на общение и стремление к общему успеху. Коллеги дружат вне работы, а отдел неоднократно признавался лучшим по уровню сервиса по всей сети. Враждебно настроенные «старички» постепенно сами уходили, остались те, кто изначально был настроен нейтрально, был готов развивать софт-скиллы и работать под новым руководством.
Материал по теме: Как проверить soft skills на собеседовании
🔻 5 видов тимбилдинга для новичков: кейс карьерного консультанта Дарьи Зориной
В компанию на работу одномоментно вышло 10 новичков: парни и девушки 20-25 лет. Они не конфликтовали, но не знали друг друга, так что чувствовалось напряжение. Мы сделали ставку на тимбилдинг:
- Тематические пятницы. Темы сотрудники выбирали сами, например: русская кухня, оригами, охлаждающие безалкогольные коктейли, пятница смешных носков. У пятниц был куратор, который заодно прокачивал лидерские и организаторские навыки.
- Совместные праздники. Мы отмечали даже помолвки, девичники и мальчишники, а как-то раз 1 сентября вспоминали школу: достали двойные листочки и написали диктант.
- Настольные игры после работы. Например, мафия, дартс, фанты.
- Совместные выезды с семьями. Выезды на природу шашлыками, посиделки в караоке.
- Переезд. Упаковка вещей, перевоз и распаковка — чем не тимбилдинг?
Со стороны кажется, что сотрудникам было некогда работать, но это не так: задач было много, но благодаря отношениям в команде выполнять их было гораздо проще. Коллектив вырос, но сохранил традиции, а заодно тёплые и доверительные отношения.
🔻 Экстрим и адреналин: кейс учредителя «БВБ-Альянс» Андрея Иванова
У нас крупная компания, за месяц к штату может прибавиться несколько человек. Они часто чувствуют себя зажато, стесняются обращаться к коллегам. Нам важно, чтобы они находили общий язык друг с другом, чувствовали себя частью команды, а «старички» принимали их в семью.
Сплотить и подружить коллектив, отвлечь людей от работы и дать им позитивные эмоции помогают активные выходные за счёт компании. Это может быть картинг, пейнтбол, а недавно мы занимались парусным спортом в Санкт-Петербурге.
Мы специально предлагаем что-то подвижное и драйвовое, чтобы яркие эмоции и адреналин помогли раскрепоститься и сплотиться. Благодаря возникающим дружеским отношениям у нас за 2 года увеличился жизненный цикл сотрудника с 8 до 14 месяцев.
➡️ Если команда не ругается, но и не взаимодействует
🔻 Настолки в рабочее время: кейс СЕО Evklead Евгения Кострова
У нас небольшое агентство интернет-маркетинга: в штате десять человек, ещё пять на удалёнке. Как проходил их день: каждый сотрудник приходил на работу, надевал наушники и погружался в свои задачи. Работы много, общаться получалось только на кухне и то недолго.
Что мы сделали: разработали лендинг с планом мероприятий, в которых на равных участвовали менеджеры, руководители и специалисты. Что это за мероприятия:
- настольные игры: у нас в офисе их много, рекомендую «Бункер»
- игры на приставке: мы проводим турниры по Mortal Kombat в офисе на PlayStation, как-то ходили в компьютерный клуб на турнир по Counter-Strike
Игры проходят раз в два-три месяца, в рабочее время: начинаются после обеда и продолжаются до конца рабочего дня. Есть правило: участвуют только сотрудники компании, никаких друзей и родственников.
Совместные игры — хорошая возможность сбросить пар, пообщаться в неформальной обстановке, сдружиться, посмеяться. Мы стали лучше друг друга понимать. За последние полтора года из агентства никто не уволился, никто не поссорился. Финансовые показатели тоже радуют.
🔻 Анонимные опросники: кейс Chief Information Officer KOLESA GROUP Ильи Стекольникова
Раз в квартал каждый участник команды анонимно заполняет анкету-опросник на всех, кроме себя. Цель опроса — сделать команду и друг друга лучше, она транслируется заранее.
Какие вопросы мы включаем:
- Насколько работа коллеги соответствует вашим ожиданиям? (шкала значений)
- Что коллега должен перестать делать? (текстовое поле)
- Что коллега должен начать делать? (текстовое поле)
- Что коллега должен продолжать делать? (текстовое поле)
- Участвует ли коллега в решениях проблем? (шкала значений)
- Доступен ли коллега, когда это необходимо? (шкала значений)
- Обращается ли коллега за помощью, когда это необходимо? (шкала значений)
- Готов ли коллега слышать и воспринимать чужую точку зрения? (шкала значений)
- Насколько высока культура поведения и общения коллеги? (шкала значений)
- Готов ли коллега помогать другим? (шкала значений)
- Следит ли коллега за развитием используемых в работе технологий? (шкала значений)
- Взаимодействует ли коллега с другими отделами для решения задач? (шкала значений)
Итогом опроса является анкета по каждому сотруднику, составленная на основе отзывов коллег: при этом сотрудник не знает, кто именно оставил о нём тот или иной отзыв, но видит общую картину. Например, если кто-то ведёт себя неадекватно, но другие не могут сказать об этом прямо, анкета эти моменты прояснит. Результаты менеджер разбирает на личных встречах со специалистами, озвучивает проблемы, продумывает способы решения, которые зависят от самой проблемы. Иногда достаточно просто озвучить её сотруднику, а иногда стоит составить план развития и определить контрольные точки.
Мы увидели, что анкеты работают, так как с их внедрением показатели улучшились, а команда стала более дружной. Люди стали лучше понимать друг друга.
Материал по теме: Коллеги осуждают: Пять злостных ошибок при «Оценке 360»
➡️ Если у вас удалёнка
🔻 Марафоны и челленджи: кейс основателя EdTech-компании Visotsky Inc. Александра Высоцкого
90% сотрудников компании работает удалённо и мало знают друг о друге. Но мы разрабатываем игры и челленджи, чтобы коллеги из разных стран общались и дружили. Самые масштабные:
1. Марафон по чтению. За месяц нужно было прочитать как можно больше книг, объединившись в разные группы так, чтобы в каждой были участники из разных подразделений. За чтение и написание рецензии на прочитанную книгу начислялись баллы, а ещё раз в неделю можно было голосовать за лучшую рецензию: победителям тоже начислялись баллы. Затем все результаты команды суммировались.
2. Dream Team. Челлендж по написанию постов о себе или о коллеге в общую группу. Сотрудники рассказывали, как попали в компанию, какие у них есть увлечения и хобби. Одним из заданий было взять полноценное интервью у сотрудника из другого подразделения. Было много комментариев к постам, особенно если совпали интересы людей, которые ранее не взаимодействовали друг с другом.
3. Тайный Санта. Мы играли почти всей сетью: если кому-то попадался «подопечный» из страны или города, где сложно организовать доставку, можно было обратиться за помощью к тем, кто жил с ним в одном городе, или сделать онлайн-подарок.
Результаты говорят сами за себя: индекс вовлечённости вырос с 86,2 до 91,5%, а иногда достигал и 94%, а ещё мы получили много положительных отзывов от сотрудников.
🔻 Создание «человеческого лица»: кейс руководителя SMM-отдела агентства Galstuki.pro Виктории Шехиревой
В пандемию мы работали удалённо, общение проходило онлайн, команда знакомилась в чатах и по зуму. И проекты не складывались: все делили что-то важное, но сами по себе.
Сначала мы изменили систему мотивации: чтобы получить премию, все участники команды должны были достичь своих личных KPI. Мы хотели, чтобы сотрудники начали работать сообща, но они лишь начали злиться и обижаться друг на друга. Когда это не помогло, мы приняли другие меры:
- Провели офлайн-тренинг. Мы пригласили спикеров по маркетингу, психологии, командной работе. На встрече ребята не просто решали вместе задачи, а знакомились, узнавали друг о друге что-то личное. Например, для начала каждый нарисовал часы, чтобы отобразить своё настроение, потом коллеги разбились на две команды и определили качества, важные именно им в работе с клиентами и между собой, нашли общие принципы, обсудили и взяли их за основу работы в агентстве. В итоге коллеги начали больше общаться, переписываться и вне виртуального офиса. Потому у ников и аватарок появилось «человеческое лицо».
- Нашли площадки для онлайн- и офлайн-общения. У нас появился совместный чат, где мы просто общаемся. Раз в две недели устраиваем виртуальную кофейню и час разговариваем ни о чём: про котят, детей, путешествия. Периодически встречаемся в настоящих кофейнях, отправляемся на совместные съёмки для проектов, креативим, дурачимся, знакомимся и генерируем контент.
Сегодня компания достигает индивидуальных показателей для каждого клиента, потому что коллеги работают с людьми, которые им приятны. Если раньше руководителю приходилось контролировать каждый шаг сотрудников, то сейчас они сами распределяют между собой роли, стали единым механизмом и отвечают за свои задачи, учитывая цели и задачи других членов команды. Ни одна система мотивации не сделает команду дружной, только общие ценности, совместный досуг и «взгляд в одну сторону».
__
Какие методы для дружбы в команде вы применяете?