Преимущества и недостатки целевого управления на основе KPI

31 марта31 мар

8 мин

Любая управленческая технология, как и все природные или рукотворные явления и объекты в нашей жизни, имеют свои светлые и темные стороны. Так устроен этот мир. И технология целевого управления организацией – не исключение.

Начнем с темной стороны, т.е. с ее недостатков. Даже, если вы все сделали правильно в соответствии с методикой KPI-Pro и при этом вам удалось избежать многочисленных ошибок и ограничений, то все равно вы будете испытывать определенные сложности и дискомфорт при разработке, внедрении или использовании данной системы.

Приступая к этой работе, руководители должны понимать все тяготы и сложности данного проекта и возможные неприятные последствия его осуществления. Другими словами, важно осознавать, что технология управления по целям на основе KPI не безупречна и обладает определенными недостатками. Их можно разделить на две группы.

Во-первых, это трудности в разработке и внедрении системы. Этот проект:

требует от участников высокой управленческой квалификации, что часто мешает осуществить его своими силами. Но даже приглашение высококвалифицированных консультантов при этом не является панацеей, ибо, как я уже писал, подобные управленческие технологии «под ключ» не разрабатываются и не внедряются, и консультанты не всесильны, так как они лишь консультируют, а разрабатывать и внедрять технологию руководителям компании приходится своими руками и своей головой;
может занимать длительное время (от нескольких месяцев до нескольких лет в зависимости от размера и сложности организации) и быть трудоемким для исполнителей, т.е. требовать значительных затрат времени и сил в ущерб текущей работе участников;
часто имеет высокую стоимость для предприятия, если для его выполнения компания привлекает внешних консультантов;
обычно встречает серьезное (явное или скрытое) сопротивление со стороны руководителей и сотрудников, которым и так хорошо, и им не хочется, чтобы им ставили какие-то цели и оценивали по каким-то там KPI.

Во-вторых, это трудности, возникающие уже в ходе эксплуатации системы:

усложняется ведение управленческого учета, так как теперь приходится контролировать значительно большее число показателей, чем прежде. Например, к традиционным финансовым показателям, которые раньше отслеживались бухгалтерией и планово-экономическим отделом, добавляются новые нефинансовые показатели по рынку, бизнес-процессам, развитию. При этом важно правильно распределить ответственность за ведение учета и решить, кто, где и как будет их контролировать и измерять, в каких журналах, файлах и документах будет «оседать» учетная информация, разработать процедуры измерения новых показателей. Это все непросто. Но этим придется заниматься;
увеличивается нагрузка на руководителей, отвечающих за постановку задач и контроль показателей деятельности своих подчиненных. Представьте, если у руководителя, скажем, пять непосредственных подчиненных, и у каждого из них пять KPIи пять задач на текущий квартал, и еще пять показателей у самого руководителя, то получаем 30 ключевых показателей, которые он должен отслеживать и как-то реагировать на ситуации, когда эти показатели начинают выходить из нормы. Но помимо ключевых, есть еще и учетные показатели, которые тоже надо стараться измерять. В общем, хлопот прибавляется. В этих условиях жизнь руководителям должна облегчать система управленческого учета, обеспечивающая в определенной степени измерение KPI на «автомате». Вручную это делать будет сложно;
встречаются случаи манипуляций и приписок с показателями, когда, например, руководители то ли сознательно, то ли бессознательно завышают или занижают оценки своим подчиненным, либо сотрудники, манипулируя датами, «перебрасывают» часть результатов на текущий или следующий отчетный период, чтобы выглядеть более достойно тогда, когда им это более выгодно. Подобные ситуации возможны при ошибочных методиках оплаты труда и за этим необходимо тщательно следить;
возможны конфликтные ситуации, обиды и «разборки» в коллективе в связи с тем, что сотрудники могут посчитать полученные ими оценки несправедливыми, особенно по качественным показателям, когда четко не прописана методика оценивания, нет понятной и своевременной обратной связи или действительно руководитель относится к своему сотруднику предвзято и неравнодушно.

Перечисленные недостатки, конечно, усложняют применение системы KPI, и даже могут вызывать смутные сомнения в ее возможностях и, более того, в минуты душевной слабости подрывать доверие к технологии управления по целям.

Однако, не стоит падать духом. Все эти трудности можно преодолеть или хотя бы смягчить путем грамотной разработки и использования данной технологии. Негативные побочные эффекты неизбежны. К этому надо относиться по-философски. Но даже, если они происходят, они меркнут по сравнению с теми положительными эффектами, которые возникают уже в процессе разработки и, главное, после внедрения технологии KPI-Pro.

К основным преимуществам технологии управления по целям на основе KPI можно отнести следующие результаты:

Повышение производительности труда и эффективности предприятия. Система KPI«затачивает» организацию на достижение результата и более эффективную деятельность и принуждает каждого работника, нравится ему это или нет, к более производительному труду. По моему опыту и оценкам других экспертов уже в течение первого года после внедрения технологии управления по целям на основе KPI все экономические показатели фирмы идут в рост (в среднем на 15-20% по сравнению с прошлыми периодами). Если систему разработать и внедрить правильно, т.е. в соответствии с технологией KPI-Pro, то ваша компания будет просто обречена на успех. Без вариантов.
Рост вовлеченности, лояльности и удовлетворенности персонала. Если система разработана и применяется без грубых ошибок, отмеченных выше, то это приводит к более четкой и осознанной деятельности сотрудников, к лучшему пониманию выполняемых функций и стоящих перед ними задач, к более прозрачной и справедливой системе оплаты труда. Да и, вообще, люди начинают зарабатывать больше и лучше понимать, как их усилия влияют на их личные результаты и результаты всей компании. Все это способствует повышению осознанности и мотивации, и, как следствие, росту удовлетворенности, лояльности и вовлеченности персонала.
Создание и удержание конкурентных преимуществ. Грамотная постановка рыночных целей по достижению конкурентных преимуществ и выявление внутренних факторов, влияющих на их создание и сохранение, помогают осознать конкурентную стратегию предприятия и повышает вероятность ее реализации. В системе KPIобязательно должны быть предусмотрены рыночные показатели, поддерживающие те или иные конкурентные преимущества, и процессные показатели, обеспечивающие их достижение. Если этого нет, то, скорее всего, никаких преимуществ не будет, и ваша компания благополучно растворится в серой массе многочисленных конкурентов.
Прояснение целей предприятия и служебных функций сотрудников. При разработке системы KPI такая работа должна проводится обязательно, но она имеет важное самостоятельное значение. Следуя принципу «Не догоню, так хоть согреюсь», многие компании не доводят по каким-либо причинам свою систему KPI «до ума», но зато они получают цели компании и функционал сотрудников, что уже неплохо и часто бывает достаточно для наведения порядка в бизнесе и в головах у сотрудников.
Улучшение внутрифирменного взаимодействия и снижение трансакционных издержек. Независимо от выбранного подхода к разработке системы KPI в организации предварительно прописывается взаимодействие между процессами-поставщиками и процессами-клиентами (при использовании процессного подхода) или между должностными позициями как внутренними поставщиками и внутренними клиентами (при использовании функционального подхода). И то, и другое полезно само по себе даже без связи с показателями деятельности. Это еще один важный полезный эффект, получаемый в ходе разработки и внедрения KPI-Pro.
Повышение управленческой квалификации руководителей. Если руководители в этой работе участвуют, а не участвовать они не могут, ибо, как отмечалось выше, технология KPI-Pro «под ключ» не разрабатывается, то для руководителей – это замечательная бизнес-школа на собственном рабочем месте, превосходящая все тренинги, семинары и МВА вместе взятые. Это и есть реальное и незаменимое обучение действием. И это касается любых управленческих нововведений.
Формирование и развитие управленческой команды. Как известно, совместная и регулярная деятельность руководителей по развитию и решению проблем организации – самый лучший метод командообразования. Если в проекте по разработке и внедрению технологии KPI-Pro участвуют все топ-менеджеры и руководители подразделений, регулярно проводятся рабочие сессии и проблемные совещания, происходят переговоры между руководителями разных уровней как по «вертикали», так и по «горизонтали», то постепенно приходит взаимопонимание, налаживаются отношения, проясняются роли, формируются общие ценности и цели. В результате группа руководителей постепенно превращается в управленческую команду, способную эффективно решать организационные проблемы и внедрять новые управленческие технологии.
Развитие корпоративной культуры, ориентированной на успех. Какая связь между целеполаганием на основе KPI и корпоративной культурой? Метод управления по целям, реализованный в технологии KPI-Pro, является инструментом трансформации компании в целеустремленную организацию и служит проводником новой корпоративной культуры Успеха, ориентированной на реализацию амбициозной стратегии, повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса, достижение проактивных и вдохновляющих целей, инновационность и непрерывное развитие компании.