Олег Кулагин
Внедрение целевого управления компанией на основе KPI – сложный и длительный проект, который на самом деле не прекращается никогда при условии, что вы сделали все правильно в соответствии с технологией KPI-Pro. Однако по моим наблюдениям многие проекты по разработке системы KPI быстро сворачиваются после первых же попыток внедрения. Почему? По своему опыту и разумению могу выделить следующие основные причины:
- Генеральный директор не проявляет должного интереса и активного участия в разработке, внедрении и использовании системы. По моему мнению это самый главный барьер. Если первое лицо компании не участвует в проекте по разработке и внедрению технологии, а в дальнейшем в регулярных процессах целеполагания и оценки результатов работы, то данная управленческая инновация обречена на провал. Для успеха необходимы управленческая воля и активное участие генерального директора. По меньшей мере, он должен постоянно «пинать» своих замов и других руководителей, проявлять интерес и контролировать ход выполнения проекта. Проверено личным опытом.
- Руководители и сотрудники не участвуют в проекте. Управленческие технологии «под ключ» не разрабатываются, хотя об этом мечтают многие руководители. Даже самый умный в мире консультант или эксперт не способен на подобные свершения. Эта работа должна проходить с участием как можно большего числа сотрудников и руководителей компании, работающих в составе временных целевых групп.
- Не сформулированы стратегия и цели предприятия. Если этого не сделать, то непонятно – от чего отталкиваться при определении служебных функций, целей, показателей и задач сотрудников? Безусловно, можно без особого труда «наклепать» какие-то KPIдля любых должностей, благо сейчас полно самых разных библиотек показателей, разработанных на все случаи жизни. Но куда нас приведут эти показатели? Неизвестно. Скорее всего, они ускорят наше движение в «никуда».
- Система ключевых показателей не связана со стратегией компании и потребностями клиентов. Но даже, если стратегия и цели компании сформулированы, потребности клиентов определены и ценностное предложение разработано, то очень часто цели и показатели сотрудников бесконечно далеки от них и «заточены» на сиюминутные финансовые и другие «жизненно важные» оперативные результаты.
- Разработка целей и показателей происходит исключительно «сверху вниз» или «снизу вверх». Можно ли разработать систему KPI«снизу вверх», т.е. не исходя из целей компании, а исходя из целей и удобства подразделений и сотрудников? Конечно, можно! Более того, это сделать гораздо проще и быстрее. Так в чем же дело? А дело в том, что в этом случае мы получим обратный эффект. Вместо того, чтобы бороться с рассеиванием целей, подобная «система KPI» будет, напротив, успешно способствовать рассеиванию целей, ибо в такой компании будут пышным цветом расцветать бюрократия, конфликты и автаркия подразделений. Вместе с тем, недопустимо жесткое целеполагание «сверху вниз». Сотрудники должны учиться самостоятельно формулировать свои цели и отслеживать их достижение. В общем, нельзя впадать в крайности. Процесс целеполагания должен быть гибким и ситуативным.
- Используются стандартные цели, функции и показатели, не учитывается специфика отрасли и предприятия. Сейчас разработано много разнообразных библиотек, содержащих описание и расчетные формулы типовых показателей. И их становится все больше и больше. И это хорошо. Но пользоваться типовыми KPIнадо осторожно. Безусловно, есть показатели универсальные, подходящие для всех времен и народов. Есть показатели исключительно отраслевые (например, для банков, для энергетики, для металлургии, для ресторанного бизнеса и т.д.). Но не факт, что именно они вам нужны. Любые показатели надо выбирать с умом, а если подходящей метрики вы не нашли, то ее надо придумать с учетом специфики и целей вашего предприятия. Это работа творческая.
- Система показателей не сбалансирована, явно преобладают финансовые и количественные показатели. Дисбаланс показателей выражается, в частности, в том, что количественные показатели явно преобладают над качественными, финансовые – над нефинансовыми и т.д. Это может привести к тому, что сотрудники будут понимать, к чему им стремиться, но не будут понимать, как этого достичь, будут думать только о ближайших задачах в ущерб стратегическим т.д. Дисбаланс создает дисгармонию и препятствует достижению стратегических целей бизнеса.
- Хаотичные бизнес-процессы, отсутствуют или не соблюдаются стандарты и регламенты. Если в компании управленческий бардак преобладает над организационным порядком, не отлажены бизнес-процессы, то достигать поставленных целей будет крайне трудно и напряжно. Это не значит, что перед внедрением целевого управления надо обязательно делать полное описание, оптимизацию и регламентацию всех бизнес-процессов. Вовсе нет. Достаточно создать базовый организационный порядок, прописать обязанности и взаимодействие сотрудников, разработать адекватную организационную структуру, оптимизировать и регламентировать ключевые рабочие процессы.
- Система показателей деятельности – непрозрачная, сотрудники не могут сами измерять и отслеживать свои KPI. Если у сотрудников не будет доступа к данным, и они не смогут сами вести учет своих показателей, то доверия к этой технологии не будет. Вместо этого будут преобладать подозрения, обиды и конфликты.
- Произвол и волюнтаризм при оценивании качественных показателей. Это вопрос очень тонкий и деликатный. Руководители должны тщательно обосновывать свои оценки, приводить подходящие аргументы, выслушивать мнение подчиненных, согласовывать и при необходимости корректировать значения качественных показателей.
- Архаичная система управленческого учета. Внедрение технологии целевого управления обычно требует существенной доработки системы управленческого учета и процедур контроля и измерения показателей. Если в компании управленческий учет находится в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует, то внедрить систему KPI-Pro «с нуля» будет практически невозможно.
- Не используются общие показатели, приоритет – только у личных. Попытка привязать к каждой должности исключительно индивидуальные показатели, за которые сотрудники несут персональную ответственность – это грубая ошибка, препятствующая командной работе и достижению общих результатов деятельности компании. Все должностные позиции в организации связаны сложной сетью бизнес-процессов, и результаты работы каждого сотрудника зависят от очень многих неподконтрольных ему факторов. Поэтому важно использовать общие показатели и договариваться об эффективном внутрифирменном взаимодействии для достижения общих целей предприятия или подразделений.
- Жесткие KPI-решения «на века», система не изменяется и не развивается. Велико искушение разработать систему KPIраз и навсегда, и в дальнейшем на этот счет уже не беспокоиться. Мол, мы свое дело сделали, теперь пусть она поработает на нас. Ничего не получится. Эта технология очень привередливая и требует постоянного внимания, обслуживания и развития. Сила KPIв их гибкости, а не в жесткости. Чтобы эта система работала правильно и приносила пользу, она должна непрерывно изменяться и настраиваться на новые приоритеты и текущую ситуацию. Должны постоянно корректироваться стратегические цели компании, функции и ключевые цели сотрудников, состав показателей, их веса, нормативы, методики измерения. Только так.
- Ошибки в подборе и расчете показателей. Никто не застрахован от обычных ошибок в толковании показателей и проведении расчетов. Например, даже известные и типовые показатели, скажем, индекс удовлетворенности клиентов, разными «специалистами» могут пониматься по-разному и рассчитываться по разным формулам или методикам. Кроме того, возможны ошибки при программировании расчетных соотношений, которые обнаружить потом уже очень сложно, а стоить они будут очень дорого. За этим надо внимательно следить.
- Система показателей используется исключительно для оплаты по результатам работы. Еще раз отмечу: технология целевого управления на основе KPI предназначена не для расчета оплаты труда, а для повышения управляемости, эффективности, конкурентоспособности и развития компании на основе постановки сложных целей и задач, измерения и анализа результатов работы и принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
- Поспешное внедрение, отсутствует тестирование и опытная эксплуатация системы. Как отмечалось выше, поспешность при внедрении приводит к тому, что явные или скрытые ошибки, допущенные при проектировании, а также неучтенные и непредвиденные факторы, препятствующие нормальной работе системы, остаются невыявленными и потом неизбежно всплывают на поверхность. В итоге это часто заканчивается печально. Приходится, вообще, отказываться от использования данной технологии в связи с тем, что она якобы «не оправдала возложенных надежд». Но технология ни в чем не виновата. Надо ее грамотно и без спешки разрабатывать, адаптировать к особенностям компании, внедрять и использовать. И необходимым условием для этого является предварительное тестирование и опытная эксплуатация.
Все это очень грустно. Чтобы избежать этих ошибок, необходимо максимально точно следовать рекомендациям, прописанным в профессиональной технологии целевого управления KPI-Pro. В этом случае ваши шансы на успех стремятся к 1.
Кстати, моя книга «100 уроков менеджмента. Как построить систему управления компанией» снова в продаже на Озон. Вы можете ознакомиться с ее содержанием и при желании приобрести. Отдельная глава в этой книге посвящена именно разработке системы ключевых показателей деятельности. Но там много и других интересных тем.
Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
