Отвечая на важные для построения новой стратегии вопросы, учтите все 9 составляющих любой бизнес-модели:
- Ключевые клиенты.
- Взаимоотношения с ними.
- Каналы продаж.
- Ценностное предложение.
- Ключевые партнеры.
- Ключевые процессы.
- Ключевые ресурсы.
- Структура расходов.
- Источники доходов.
Это обязательные блоки в бизнес-модели Остервальдера (Business Model Canvas). Сама методика в качестве шаблона моделирования во многих компаниях давно используется как инструмент стратегического управления, позволяющий описывать новые бизнес-модели.
Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье, она описана в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation». Существует заблуждение, якобы их шаблон применим только в стартапах и мелких компаниях, однако известно, что его используют даже такие гиганты как IBM, Ericsson, Deloitte. В этом материале не будет ее подробного описания, зато вы без труда сможете найти инструкции и онлайн-инструменты, позволяющие освоить и применить метод. Он поможет серьезно подготовиться к переменам и встретить их во всеоружии.
Компании, которые серьезно занимались корректировкой бизнес-модели в начале пандемии, сейчас смогут повторить тот же процесс, уже имея навык. Те же, кто хотел бы научиться и не потерять время, могут организовать профессиональную фасилитацию для получения работающей стратегии.
Пример изменения бизнес-модели с учетом перемен
Приведем схематический пример изменения бизнес-модели с учетом перемен. Сперва перемены были вызваны сначала пандемией, а сейчас – падением уровня жизни и разрывом международных связей. Представим компанию, которая производит продукты питания для молодых людей со средним уровнем дохода.
- Ключевые клиенты. Остались те же, и у компании нет в планах переориентации на другую аудиторию.
- Взаимоотношения с ними. Клиенты лояльны, отношения с ними доверительные, поскольку компания даже при изменениях не меняет основных принципов взаимоотношений с клиентами – открытость, доброжелательность, индивидуальный подход.
- Каналы продаж. В этом блоке произошли изменения. Раньше упор был на продажи у дома, в пандемию был создан и развит интернет-магазин, в ближайшем будущем интернет-магазин предложит покупателям «карту постоянного клиента» для возможности существенно экономить.
- Ценностное предложение. Раньше конкурентным преимуществом магазина было быстрое обслуживание, в пандемию – доставка домой, в ближайшее время начнется работа над новым преимуществом – управлением стоимостью продукта путем самостоятельного подбора некоторых ингредиентов. При этом качество товара остается неизменным.
- Ключевые партнеры. Среди постоянных партнеров – зарубежные поставщики продукции, которые не изменились в период пандемии, зато могут быть потеряны в рамках одного из сценариев, поэтому в ближайшее время компания будет искать поставщиков среди отечественных компаний.
- Ключевые процессы. Остаются неизменными: тщательный контроль и отбор поставщиков, обслуживание, открытие новых площадок продаж.
- Ключевые ресурсы. Ресурсы меняются в связи с переменами: в начале пандемии компания освоила технологии интернет-торговли, в ближайшее время необходим переход на отечественную площадку и обучение персонала по ее использованию.
- Структура расходов. Среди расходов произошли серьезные изменения: вместо дорогой аренды компания вложила средства в создание интернет-магазина, появились расходы на доставку. Компанию ждут расходы на перенос магазина на другую платформу и появились идеи вместо использования импортной упаковки создавать упаковку самостоятельно, проведя эффектный ребрендинг и привлекая клиентов новыми смыслами, которые будут подкреплены креативной упаковкой.
- Источники доходов. Раньше источником доходов были продажи в магазинах, потом продажи в интернете, необходимо рассмотреть варианты альтернативных площадок для привлечения клиентов, которые ищут скидки и бонусы.