«Отцы» и «дети» – как организовать разновозрастный рабочий коллектив

1. Конфликт поколений

Конфликт между поколениями - явление вековое. Но в конце 2019 года, когда реплика "OK, Boomer" стала вирусной, ярость - как со стороны молодых людей, которые ее произнесли, так и со стороны пожилых людей, которые ей возражали, - была острой и широко распространенной.

Саркастическая фраза была придумана молодым поколением, чтобы дать отпор старшему, которое они считали пренебрежительным и снисходительным, и стала популярной от Кореи до Новой Зеландии, несмотря на то, что термин "бумер" почти не используется за пределами США. Эта реплика отразила зияющий разрыв между поколениями, казалось бы, по всем вопросам:

• политическая активность,
• изменение климата,
• социальные сети,
• технологии,
• частная жизнь,
• гендерная идентичность.

Поскольку пять поколений впервые собрались вместе на рабочих местах в США (молчаливое поколение, бэби-бумеры, поколение X, миллениалы и поколение Z), и подобная динамика наблюдается также и в других частях мира, напряженность нарастает. Гнев и отсутствие доверия, которые она может вызвать, вредят эффективности работы команды, ограничивая сотрудничество, провоцируя эмоциональные конфликты, приводя к повышению текучести кадров и снижению эффективности работы команды. А недостаточная осведомленность и непонимание возрастных проблем могут стать причиной дискриминации при приеме на работу и продвижении по службе, что ведет к судебным искам.

Однако многие организации не предпринимают шагов для решения проблем поколений. Хотя в последнее время компании активизировали свои усилия по обеспечению многообразия, только 8% организаций включают возраст в свою стратегию DEI. А в тех организациях, где этот вопрос все же рассматривается, стратегия часто сводится к тому, чтобы просто поощрять представителей разных поколений сосредоточиться на их сходстве или вообще отрицать реальность их различий.

Это упущенная возможность. Разновозрастные команды ценны тем, что они объединяют людей с взаимодополняющими способностями, навыками, информацией и сетями. При эффективном управлении они могут обеспечить более эффективное принятие решений, более продуктивное сотрудничество и повышение общей производительности - но только если члены команды готовы делиться своими различиями и учиться на них. Представьте себе команду разработчиков продукции, состоящую из представителей разных поколений, в которой опыт и широкая клиентская сеть старших членов объединяются со свежими взглядами и актуальной сетью поставщиков младших. Такая группа может использовать свое возрастное разнообразие для создания того, что ни одно поколение не смогло бы сделать самостоятельно.

Возьмем, к примеру, Лабораторию открытых технологий устойчивого развития Мичиганского технологического университета - команду, состоящую из представителей разных поколений, которая разработала первый недорогой металлический 3D-принтер с открытым исходным кодом. Бывший руководитель Джошуа Пирс считает, что успех команды объясняется готовностью ее членов учиться у представителей других поколений. Для разработки нового продукта им понадобились технические навыки преподавателей поколения X, программные премудрости аспирантов поколения Миллениум и опытная изобретательность исследователей поколения Бумер. Например, когда один из молодых членов команды обратился к Amazon, чтобы заказать срочно необходимый механический компонент, старший коллега вмешался и собрал его из запасных частей быстрее, чем даже Amazon смог бы его доставить. Объединив способности, команда разработала возможность 3D-печати из алюминия по гораздо более низкой цене, чем это было возможно ранее.

Вот почему замазывание различий между поколениями - это не выход. В ходе нашей работы с разновозрастными группами в сфере финансов, здравоохранения, спорта, сельского хозяйства и НИОКР мы пришли к выводу, что лучший подход - это помочь людям признать, оценить и использовать свои различия - точно так же, как это делают организации с другими видами разнообразия. Факты показывают, что когда проверенные временем инструменты DEI используются для преодоления возрастных различий, они могут уменьшить конфликты и стереотипы поколений, снизить текучесть кадров и улучшить организационную приверженность, удовлетворенность работой, и организационные показатели.

Существует схема, позволяющая перевести сотрудников от конфликта поколений к продуктивному принятию различий друг друга. В ней есть четыре практики. Первые две - выявление своих предположений и корректировка объектива - помогают преодолеть ложные стереотипы. Следующие две - использование преимуществ различий и взаимное обучение - помогают людям делиться знаниями и опытом, чтобы они могли расти вместе. Каждая практика также включает в себя упражнение для применения своих идей. Командам, переживающим конфликт поколений, следует начать с первых двух практик; две последние помогут группам выйти за рамки простого уживания и использовать возможности обучения и инноваций, которые могут предложить команды разных поколений.

Чтобы представить концепцию, давайте рассмотрим, что представляет собой поколение, и чем поколения отличаются друг от друга.

2. Поколения сегодня

Поколение - это возрастная когорта, члены которой родились в один и тот же исторический период и, таким образом, переживают значимые события и явления на схожих жизненных этапах. Этот коллективный опыт - скажем, высокий уровень безработицы, демографический бум или политические перемены - может уникальным образом формировать ценности и нормы группы. Поскольку этот формирующий опыт варьируется от культуры к культуре, специфика поколенческого состава варьируется по всему миру.

Однако в разных географических регионах различные взгляды, отношение и поведение когорт могут привести к конфликтам. Например, во многих странах пожилые работники, которые десятилетиями доминировали на рабочем месте, остаются на нем дольше из-за улучшения здоровья и продолжительности жизни. Более молодые коллеги, жаждущие перемен и восходящей мобильности, часто нетерпеливо ждут, когда они перейдут на новую работу. И когда "бумеры" и "цифровые аборигены" работают бок о бок, могут возникнуть разногласия по поводу того, чей вклад ценится больше. Если базу данных клиентов, которую разработал пожилой сотрудник, заменяют автоматизированным программным обеспечением, предложенным более молодым сотрудником, пожилой сотрудник может почувствовать, что его вклад сводится к минимуму.

Во время пандемии это разочарование поколений стало еще более выраженным. Поскольку люди всех возрастов покинули свои рабочие места в результате так называемого Великого увольнения, пожилые и молодые работники конкурируют за аналогичные роли. Хотя у пожилых работников больше опыта, по данным недавнего опроса менеджеров по найму, люди в возрасте до 35 лет имеют наиболее актуальное образование и навыки и лучше всего подходят по культуре для открытых вакансий. Даже когда во время пандемии люди устремились в Интернет, разные поколения, как правило, проводили время на разных платформах: люди старшего поколения прокручивали Facebook, а молодые - TikTok, что углубляло цифровой разрыв. Между тем, сотрудники поколения Z большую часть своей профессиональной жизни, если не всю, работают удаленно, поэтому многие из них чувствуют себя оторванными от коллег и недооцененными своими старшими коллегами. А представители старшего поколения приспособились к работе из дома лучше, чем ожидалось, обнаружив, что гибкость заряжает энергией после долгих часов, проведенных в офисе.

Многие из этих противоречий - и шумиха вокруг них в СМИ - привели к дальнейшему снижению доверия между поколениями. Шаги, которые мы описываем в четырех практиках и мероприятиях ниже, призваны помочь преодолеть этот разрыв и продвинуться к лучшему сотрудничеству между поколениями.

3. Простые шаги для сближения поколений

1. Определите свои предположения

Предположения, которые мы делаем о группах поколений (включая наши собственные), могут удерживать нас от понимания истинной сущности членов команды, а также навыков, информации и связей, которые они могут предложить. Заметить, что мы делаем такие предположения, - это первый шаг к борьбе с ними.

Возьмем, например, такие заголовки, как этот от 2019 года: "Почему "ленивые", "правомочные" миллениалы не могут продержаться на работе 90 дней". Как это часто бывает, представленный стереотип рассыпается при ближайшем рассмотрении. Pew Research Center выяснил, что 70% миллениалов, которым сейчас от 26 до 41 года, остаются у своих работодателей не менее 13 месяцев; 69% представителей поколения X продержались столько же в течение того же периода своей жизни.

Не все предубеждения настолько вопиющи, чтобы о них писали в газетах. Но даже убеждения, которых мы придерживаемся на подсознательном уровне, могут влиять на наше взаимодействие и принятие решений, причем зачастую мы этого не осознаем. Например, представьте, что вас попросили назначить нескольких членов команды для проведения кампании в Instagram. Кто придет вам на ум? Вероятно, кто-то из ваших коллег двадцати с небольшим лет. Сознательно вы можете считать, что выбираете тех, кто наиболее квалифицирован, наиболее заинтересован и способен извлечь пользу из этого опыта. Неосознанно вы можете опираться на глубоко укоренившиеся представления о том, что люди старшего поколения не любят технологии или не заинтересованы в изучении чего-то нового.

Когда дело доходит до конфликта в межпоколенческих командах, люди часто справедливо подозревают, что происходит что-то связанное с возрастом, но часто предполагают, что это означает нечто иное, чем то, что есть на самом деле. Давайте посмотрим, как это происходило в одной из команд, которую мы изучали. В рамках программы Fung Fellowship в Калифорнийском университете в Беркли руководители создали команды из студентов и пенсионеров для совместной работы над оздоровительными продуктами для пожилых людей. Поначалу эти команды столкнулись с рядом межличностных проблем. Например, когда пенсионеры не отвечали быстро на сообщения, отправленные их молодыми коллегами, студенты чувствовали, что их коллеги не воспринимают их и проект всерьез. Тем временем пенсионеры возмущались предположениями своих коллег и кажущейся бессистемностью общения. Работа замедлилась, поскольку отношения стали напряженными.

Таким командам необходим инструмент, позволяющий распознать специфические возрастные предубеждения, которые они могут иметь, понять существующую напряженность и предотвратить назревающий конфликт. Мы рекомендуем провести аудит предположений.

Практикум. Аудит предположений.

Предложите сотрудникам провести неделю в состоянии повышенной готовности к выявлению возрастных предположений в их повседневной работе. Попросите их обратить внимание на свои собственные действия, а также на действия других. Это может означать, например, что руководитель группы отклонил просьбу молодого сотрудника о повышении ответственности как "правомерное" поведение или что вы не пригласили старших сотрудников на совещание по инновациям.

По истечении недели назначьте время, когда группа обсудит свой опыт, попросив каждого высказать хотя бы одно наблюдение. Такие разговоры могут стать напряженными или привести к обороне, но четкие основные правила могут в значительной степени предотвратить такие последствия. Попросите людей говорить о том, что они слышали и видели, но не предполагать намерений: "Вклад наших младших товарищей по команде быстро отвергается", а не "Старшие руководители отвергают вклад наших младших товарищей по команде, потому что считают, что им нечего предложить". Призовите всех быть открытыми для обратной связи и подумать о том, как предположения, основанные на возрасте - будь то доля правды или абсолютная ложь - могут влиять на сплоченность, вовлеченность и производительность команды.

Запланируйте последующую встречу на несколько недель позже, чтобы продолжить разговор, обеспечить подотчетность и начать внедрять осознание в повседневную работу.

Когда руководители программы Fung Fellowship провели собственный аудит предположений, чтобы выяснить, почему команды студентов и пенсионеров испытывали трудности, они обнаружили, что более молодые члены команды полагали, что тексты, отправленные в нерабочее время, будут считаться срочными и получат быстрый ответ. В то время как старшие коллеги считали, что сообщение может подождать до утра. Выявление этих предположений побудило команду установить общие нормы общения.

2. Настройте объектив

Практикум. "Описать-интерпретировать-оценить".

Разработанное в 1970-х годах для подготовки сотрудников к работе за рубежом, это упражнение также может помочь членам разновозрастных команд лучше понять друг друга.
Сначала попросите каждого сотрудника описать разочарование, которое он испытал при общении с представителем другого поколения. Затем попросите их подумать над своей первоначальной интерпретацией поведения этого человека. Наконец, попросите их придумать альтернативную оценку своей интерпретации; они также могут попросить группу внести свой вклад.

Например, недавно Меган проводила семинар с группой медицинских работников. Менеджер по работе с медсестрами, относящая себя к бэби-бумерам, рассказала, что ее раздражают молодые пациенты, которые пользуются своими мобильными телефонами во время разговора с медсестрой или врачом. По ее мнению, пациенты грубо говоря, не обращают внимания на свою команду по уходу. Когда ее попросили придумать альтернативные объяснения, она выглядела растерянной, не в силах ничего придумать. Но у ее коллег - в основном молодых врачей и медсестер - было много идей: Молодые пациенты могли записывать разговор или искать часы работы аптеки, чтобы убедиться, что они успеют получить свои рецепты до закрытия. По мере того, как ее коллеги предлагали эти идеи, выражение лица менеджера по персоналу менялось. Она смогла увидеть поведение пациентов в другом свете и лучше понять их точку зрения. В то же время ее младшие коллеги поняли, что поведение, которое кажется им естественным - например, проверка телефона во время разговора - может оскорбить старших коллег.

3. Воспользуйтесь преимуществами различий

После того как вы смягчили напряженность между поколениями, распознав предположения и скорректировав линзы, вы можете работать над поиском продуктивных различий с коллегами других поколений и способов извлечь пользу из перспектив, знаний и связей друг друга.

Для того чтобы члены команды чувствовали себя комфортно при обмене мнениями - выдвижении новых идей или противоречивой информации - им необходимо ощущать определенную психологическую безопасность, как показывают исследования Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса. Но, как мы видели, предполагаемая конкуренция поколений на рабочем месте, усугубляемая заголовками в стиле "кликбейт", подорвала доверие. Один из хороших способов восстановить его - провести круглый стол, на котором будут признаны и оценены различные точки зрения команды.

Практикум. Круглый стол для представителей разных поколений.

Лидеры межпоколенческих команд должны назначать ежемесячные или ежеквартальные встречи для выработки идей о том, как работать вместе более продуктивно и слаженно. Этот процесс состоит из двух этапов:

1. Найдите точки соприкосновения и сходства. Хотя может показаться нелогичным сосредоточиться на общих чертах, когда цель состоит в том, чтобы использовать различия, члены команды должны сначала увидеть себя в качестве коллабораторов, выполняющих совместную миссию, а не конкурентов. Более того, исследования показывают, что наличие общей цели и задач жизненно важно для эффективности работы команды. Команды, состоящие из представителей разных поколений, чаще других пытаются найти общую почву. Поэтому на первом круглом столе попросите членов команды вместе ответить на такие вопросы, как "Зачем существует команда?" и "Какие общие цели мы хотим достичь?". Это поможет членам команды начать воспринимать себя как единое целое, преследующее одни и те же интересы, и создаст психологическую безопасность. На последующих сессиях напоминайте им об этих обсуждениях.

2. Предложите высказать уникальные точки зрения. Далее попросите каждого члена команды ответить на следующие вопросы:

- Что мы, как команда, делаем хорошо для достижения этих общих целей?
- Что мы делаем, что мешает нам достичь этих целей?
- Какие возможности мы должны использовать, но не используем в настоящее время?
- Если бы вы были главным, что бы вы продолжили, прекратили или начали делать?

Ваша цель - не прийти к однозначным выводам, а выявить новые идеи, которые в прошлом могли быть отвергнуты или не озвучены. Неизбежно возникнут различные точки зрения, и может даже разгореться конфликт - это нормально. Просто продолжайте возвращать разговор к общим целям команды и подчеркивайте, что различия во мнениях - это ценный вклад в ваш общий успех.

Аарон Хорнбрук, менеджер по работе с клиентами и вице-президент компании Wells Fargo ежемесячно проводит встречи за круглым столом со своей командой, состоящей из представителей разных поколений. В начале каждого из них Хорнбрук напоминает всем, что их задача - помогать клиентам в решении их вопросов, связанных с заявками и счетами, и что для успеха необходимо доверие и готовность выслушать мнение всей группы. Его усилия принесли свои плоды: например, его сотрудники-миллениалы и представители поколения Z чувствуют себя комфортно, высказывая свои опасения по поводу психического здоровья на рабочем месте - тема, которая ранее считалась запретной для некоторых их старших коллег. Эти разговоры помогли Хорнбруку и другим старшим коллегам понять, почему в последнее время участились просьбы об отгулах, и побудили их найти способы снизить тревогу сотрудников, в том числе обязать руководителей проводить встречи один на один с непосредственными подчиненными в конференц-залах, а не за рабочими столами. В результате члены коллектива всех поколений стали более благосклонно относиться к людям, берущим дни психического здоровья.

Создавая пространство для обсуждения членами команды того, как функционирует группа, руководители демонстрируют, что все точки зрения ценятся.

4. Примите взаимное обучение

Наконец, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами межпоколенческих команд, их члены должны верить, что им есть чему поучиться у коллег из разных возрастных когорт. Конечная цель - взаимное обучение: ровесники всех возрастов учат и перенимают опыт друг друга в непрерывном цикле.

Один из способов поощрения этого - формальные инициативы по наставничеству. Хотя традиционные программы наставничества (старшие коллеги обучают младших) существуют во многих организациях, ряд ведущих компаний, включая GE, Deloitte, PwC, Cisco и Procter & Gamble, разработали программы "обратного наставничества", в рамках которых молодые люди обучают старших новым навыкам, как правило, в области технологий. Мы предлагаем компаниям и даже руководителям небольших команд объединить оба подхода в двустороннее "взаимное наставничество". Исследования показывают, что такие программы способствуют развитию компетенций и навыков сотрудников и повышают как индивидуальную вовлеченность, так и коллективную мотивацию.

Взаимное обучение также может происходить органически, когда люди разных поколений поддерживают хорошие отношения и находятся в поиске возможностей. BuildWitt Media, фирма по созданию цифровых историй помогает своим клиентам из строительной и горнодобывающей отраслей привлекать талантливых специалистов. Ее основатель и генеральный директор - 26-летний Аарон Витт; ее президенту, Дэну Бриско, 53 года. Хотя обучение представителей разных поколений никогда не было явной причиной их партнерства, они оценили, как 30-летний опыт Бриско в области лидерства, продаж и маркетинга дополняет импульсивную энергию Витта, его чувство бизнес-тенденций и погружение в мобильные медиа на протяжении всей жизни. Например, Бриско считает, что Витт научил его при приеме на работу смотреть не только на академические степени и средний балл, но и на лидерский потенциал и соответствие культуре и ценностям в дополнение к портфолио. Витт говорит, что Бриско умеет находить общий язык с клиентами и заключать сделки. Это партнерство, по их мнению, привело к быстрому росту и возможности диверсифицировать свои услуги.

Практикум. Взаимное наставничество.

Чтобы начать формирование культуры наставничества в своей команде, создайте неформальную сеть взаимного наставничества. Начните с того, что спросите членов команды всех возрастов, чему они хотят научиться и чему хотят научить. Потенциальные учителя могут быть удивительно застенчивыми, когда речь заходит об их знаниях и опыте; возможно, вам поможет, если вы выскажете предположения о том, в чем вы видите их сильные стороны.
Определите, где есть естественные связи: сотрудники, разбирающиеся в TikTok, и те, кто хочет научиться создавать selfie-видео, или сотрудники, у которых есть сложившийся список клиентов, и те, кто хочет расширить свои связи. Хотя не все пары должны быть межпоколенческими, убедитесь, что все поколения представлены как в группе обучающихся, так и в группе инструкторов.

Когда вы подготовите несколько пар, проведите стартовую встречу со всей командой и попросите четырех-шести наставников кратко рассказать о своей сфере деятельности. Поощряйте людей обращаться к тем наставникам, чьи навыки они хотят освоить. Часто энергия самой встречи подстегнет контакты, но вы также можете отправлять ежемесячные уведомления, чтобы напомнить команде о необходимости поддерживать поток вопросов.

Даже такая неформальная сеть может помочь создать культуру обучения между поколениями.

"Хорошо, бумер", "циники поколения X", "озабоченные миллениалы" и "снежинки поколения Z". Мы настолько увязли в обзывательствах поколений - или, наоборот, настолько сосредоточились на преуменьшении различий, которые действительно существуют, - что забыли о том, что в возрастном разнообразии есть сила. Особенно в то время, когда мы боремся с многочисленными изменениями в том, как мы работаем, руководители обязаны принять межпоколенческие команды как ключевую часть головоломки DEI и рассматривать их как возможность, которой нужно воспользоваться, а не как угрозу, которой нужно управлять.

Комплексная диагностика рабочего коллектива

Подробнее

Источник: https://prof-dialog.ru/article/ottsy-i-deti