На старте любого предприятия заряженные идеей учредители бегут к общей цели, что называется "ноздря в ноздрю". Максимум взаимодействия ради отличного результата и успеха начинания.
Но проходит год-два. Предприятие растет, появляются сложная организационная структура и наемные руководители.
И начинается битва функций... маркетинг терпеть не может продажи, производство не выносит первых и вторых, а бухгалтерия готова всех помножить на ноль, чтобы "жить не мешали". Чем сложнее и запутанней система подчинения, тем ярче выражены противоречия.
Так не должно быть!
Но почти везде так есть. Когда межфункциональное соперничество не нарушает рамок здоровой внутренней конкуренции, то идет только на пользу общему делу.
Но стоит ему выйти за грани разумного - когда два подразделения блокируют друг друга и вязнут во взаимных претензиях, то это печально сказывается на общем результате.
Как бы не проявлялась эта война подразделений, в основе ее всегда подмена общих целей предприятия личными.
Когда руководители не могут организовать взаимодействие функций — это значит, что по крайней мере один из них держит в голове только личные цели - карьерный рост, нездоровые амбиции, жажду признания или значительное снижение нагрузки. Все, что угодно, кроме общей пользы для организации.
Бывает и так, что руководитель уже приходит на место, где подразделения воюют не первый год. Выхода не видно. Проблемы копятся. Фокус с результата смещен на внутреннюю борьбу.
Такое существует и в государственных и коммерческих структурах, в больших и малых организациях. Никто не застрахован.
Расскажу историю о войне между подразделениями сервиса и продаж, которая стала отражаться на клиентах.
Александра - директор магазина автозапчастей, который связан с сервисом. Магазин продает запчасти, а сервисное подразделение того же собственника ремонтирует авто.
Казалось бы - идеальная схема. Но не так все гладко.
Внимание, задача.
Дано: сотрудники магазина постоянно видят претензии от клиентов сервисного центра и считают инженеров неквалифицированными. Сервис кивает на торговую точку, что те не могут продавать и грамотно консультировать.
Выручка сервиса страдает, потому что сотрудники магазина не рекомендуют сервис, а выручка магазина - из-за негативного имиджа и запчастей, купленных в другом месте (по совету сотрудника СТО).
Вопрос: как часто Александра получает выговор из-за плохого взаимодействия подразделений?
Ответ: на каждой планерке.
У этой задачи еще может быть несколько вопросов: как много выручки потеряно собственником за время "холодной войны" служб, как долго продержится Александра в таком режиме и сколько еще клиентов станут жертвами плохого обслуживания.
Есть ли будущее у организации, которую разрывает на части внутренний конфликт? Особенно, если в него вовлечены 2 основные службы, без которых в принципе организация не может получать прибыль - производство и продажи.
Будем разбираться.
Рассмотрим основные факторы риска для возникновения противодействия.
Речь именно о разрушающих факторах, а не о здоровой конкуренции:
1. Лузеры и герои
Есть организации, в которых нездоровая конкуренция - это часть культуры. Разного рода конкурсы, соревнования, вызовы "на слабо", доски позора поставлены во главу мотивации.
Этот способ нематериально мотивации хорош, когда стимулирует на достижение результатов и очень плох, когда переходит в военную фазу.
Появляются подразделения/сотрудники "лузеры на выход" (не выиграл, значит уволен). Вместо взаимодействия - автономные единицы, готовые победить любой ценой.
Коммуникация нарушается, взаимопомощь пропадает, а на их место приходит личная неприязнь и конфликты.
2. Я бы мог тебе отдать клиента, но Петр мой друг...
Появление разного рода "приближенных" и сотрудников на особом положении приводит к тому, что битва за вхождение в близкий круг становится важнее общего дела.
Подставить "Петра" и занять его место превращается в основную движущую силу руководителей и подчиненных. Битва за преференции может быть очень жестокой и не иметь правил.
3. А что нам от Ваших продаж?
Несогласованные KPI - почти всегда главная причина межслужебных конфликтов.
Когда премиальная часть одного подразделения противоречит мотивации другого, то жди конфликт интересов.
Сколько бы не говорили на общих собраниях о миссии компании, но своя зарплатная карта всегда ближе и ценней для каждого сотрудника.
4. Трава на чужом газоне в 10 раз зеленее
Если в двух подразделениях с близким функционалом и нагрузкой зарплаты и условия труда резко отличаются, то начнется битва за кадры.
Сотрудники будут уходить туда, где лучше. В итоге одно из направлений оголится, а руководители начнут междоусобицу.
Борьба может вестить и за интересные проекты, ресурсы (время разработчиков программ, например), клиентов, бюджеты.
5. В таких невыносимых условиях приходится трудиться.
Чем хуже условия труда в организации (нестабильность, негативное отношение к персоналу, тяжелые условия на paбочих местах, напряженная атмосфера), тем жестче конкуренция.
Обозленные и немотивированные сотрудники не склонны взаимодействовать друг с другом ради целей компании, которой на них "плевать".
6. Всегда так было
Чем старше конфликт, тем сложнее его решить.
Руководители приходят и уходят, а сакральное знание "против кого дружить" передается сотрудникам вместе с заполнением анкеты в отделе кадров. При этом никто может и не помнить с чего все началось.
Как же наладить взаимодействие, если недоверие сидит в каждом сотруднике организации?
1. Само ничего не рассосется.
Вы можете всех уволить и новых нанять, но если останутся негативные факторы, то междоусобный конфликт не разрешится.
Будет все больше недовольных клиентов и недополученной прибыли. Любой внутренний конфликт - это всегда угроза HR-бренду (недовольные уволившиеся сотрудники обязательно расскажут, какой в организации бардак) и удар по репутации компании (клиенты страдают от Ваших противоречий и отставляют негативные отзывы).
2. Организация стратегической сессии
Пора сесть за стол переговоров.
Сейчас для Вашей организации жизненно необходимо организовать стратегическую сессию или командообразующее мероприятие.
Подготовить список взаимных вопросов, запастись доказательной базой, фактами и уйти с головой в решение конфликта. Лучше на 2 дня закрыть работу торговых точек и сервиса, чем через 2 месяца закрыть весь бизнес навсегда.
Все точки зрения должны быть рассмотрены, обсуждены и предложено минимум 3 варианта решения каждой проблемы. Иногда самое банальное решение (например, установка камеры в сервисном центре, проведение оценки качества) может решить давние противоречия.
Присутствие собственников и топ-менеджмента на стратегической сессии обязательно.
3. Пересмотр KPI и системы мотивации
Если KPI ведут к непримиримости сторон, значит их нужно менять. Если сервис не заинтересован в продажах, а продажи в удержании клиентов, то найдите показатель, который объединит интересы и тех, и других.
Можно ввести многоуровневые KPI, но они должны быть прозрачными, понятными и приводить к достижениям целей компании.
Допустима только здоровая конкуренция, поэтому если Ваша мотивация заточена только на бесконечную и беспощадную войну за ресурсы, то попробуйте смягчить приемы или подачу.
4. Инициируйте изменения в орг.структуре
Если есть такая возможность, то обсудите с директором (учредителем) объединение враждующих служб и передачу управления Вам.
Если одной службой управляют 2 руководителя с разными вводными (такое тоже бывает), то сотрудникам приходится бежать в двух направлениях сразу. В таких условиях повторение конфликтов неминуемо.