Частая проблема управления сотрудниками на территории в фармацевтической компании состоит в том, что сотрудники сосредоточены на процессных действиях: на выполнении визитов к клиентам, на рассылках, на приглашениях на мероприятия и тому подобных инструментах мультиканального продвижения. Медицинский представитель даже может знать цифры плана продаж, но за редким исключением целенаправленно (самостоятельно) не анализирует свою территорию на предмет выявления проблем и болевых точек. Вроде как это должен делать руководитель - региональный менеджер, поскольку он финально отвечает за продажи на закрепленной территории, а задача медицинского представителя просто сделать свои 10-13 визитов и все. Друзья, такая история уже давно завершилась. Если вы сейчас медицинский представитель и не хотите “сгореть” медицинским представителем, намекаю - становитесь менеджером территории. Не по трудовой книжке, а прежде у себя в голове. Каждый сотрудник - менеджер своей территории, т.е. тот, кто управляет и несет ответственность за результаты своих продаж.
Региональных менеджеров обучают инструментами анализа территории на тренингах, но вот до медицинского представителя обучение таким вещам почти не доходит. В силу того, что это важно, но не срочно. Конечно, важнее научить МП выявлять потребность, спрашивать количество пациентов у врача и получать заветное “Да” на вопрос: “Вы готовы назначить...? И это проще. Но если сотрудник не видит полной картины своей территории, проблем и возможностей - он превращается просто в попугая. Региональные менеджеры, вам нужны попугаи? Медицинские представители - вы хотите стать попугаем? Если нет, то прочтите до конца это краткое руководство. В нем вы найдете краткий пошаговый план как провести анализ своей территории, выявить ключевые проблемы, возможности и сможете составить предметный план действий. Надеюсь это будет полезно прежде всего медицинским представителям, но и региональный менеджер возможно в этой статье нет нет, да и да.
Анализ территории будет включать несколько этапов, на которых будут использованы разные инструменты. Но эти инструменты сработают только если вы возьмете их в руки, пройдете все шаги. Я не претендую на истину в последней инстанции и возможно вам что-то не подойдет, но вы всегда можете готовую основу адаптировать под свою специфику. Главное - сделайте анализ территории регулярным действием.
Работу с анализом территории можно смоделировать как управленческий цикл, который состоит из 5 шагов. Подробно мы остановимся на инструментах анализа территории, но по касательной пройдем по всем шагам.
Шаг 1 - Сбор необходимой информации
Шаг 2 - Анализ информации и его структурирование
Шаг 3 - Формирование конкретного плана действий
Шаг 4 - Реализация плана действий
Шаг 5 - Контроль результатов
Шаг 1 Сбор необходимой информации
Вначале первого шага нам четко нужно иметь ответы на несколько вопросов:
- Какая информация нам нужна?
- Какие источники информации у нас есть?
- Какие приоритеты у имеющихся источников?
- Какие выводы можно сделать?
В общих чертах кратко наиболее важные параметры, я приведу ниже. Безусловно этот перечень неполный, поскольку данные - отдельная тема для обсуждения.
Как мы понимаем источники данных могут быть внешними и внутренними и есть плюсы и минусы у каждой из групп. Ориентироваться на реальную динамику своих брендов на рынке лучше по внешним и незаинтересованным источникам.
- Внешние источники данных
Данные по рынку (мы пользуемся источником IQUVIA и Alpharm): Объем рынка в деньгах и штуках, тенденции к росту или снижению; Доли рынка актуальных для нас брендов в деньгах и штуках;
Тренды рынка в целом;
Данные о брендах (маркетинговые исследования профессиональных клиентов):
Знание бренда профессиональными клиентами
Готовность к рекомендации;
Готовность к увеличению или снижению рекомендации актуальных брендов;
Внешние данные о продажах в разных каналах
Ритейл (врачебный, аптечный, нефармацевтическая розница)
Тендерный
Внешние данные о клиентах (количественные и качественные данные)
Другие данные, специфичные для конкретного фармацевтического направления; - Внутренние источники данныхВнутренние данные о продажах в разных каналах;
Данные о клиентской базе в разных разрезах;
Данные о представленности брендов в точках продаж и о оборачиваемости по точкам;
Данные по выполнению так называемых nonsale KPI (визиты, звонки, рассылки, кратность и пр.)
Данные о проведении вневизитных активностей (конференции, круглые столы, фарм кружки и пр.) (количество, охват специалистов, бюджеты);
Данные о ресурсах (бюджет, сроки, технические возможности)
Шаг 2 Анализ информации и ее структурирование
Это один из важнейших этапов работы с территорией. По сути, если вы правильно соберете нужную информацию, грамотно структурируете ее, то выводы появятся автоматически. Эти выводы позволят сформировать план действий и перейти к его реализации. Я рекомендую двигаться при анализе информации с учетом двух ключевых принципов:
- От большего к меньшему
- От общего к частному
Эти принципы позволят быть последовательным и понимать что важнее и куда прикладывать усилия в первую очередь. На каждом этапе возможно выявление проблемы, т.е. несоответствия между текущей и желаемой ситуацией. Однако, нужно постоянно задавать себе вопрос “Проблема, которую я обнаружил это следствие или причина?”. Для эффективного погружения прекрасно подходит методика “5 почему”. Загуглите, это правда поможет искать более глубокие корневые причины. Обнаружив корневую проблему мы фиксируем ее. Обратите внимание на то, что сформулированная проблема должна отвечать нескольким аспектам:
- Формулировка максимально конкретная и ясная;
- Не используем оценочные прилагательные (нет таким словам, как “хорошо, плохо”)
- Проблема, которую вы зафиксировали должна лежать в области вашего влияния;
- Без обвинений;
- Формулируйте без скрытых решений;
Как понять какая проблема стоит за утверждением: “Доктора предпочитают назначать конкурента” Никак.
Итак, начинаем собирать пазл.
Матрица сравнительного анализа
Матрица сравнительного анализа (benchmarking matrix) прекрасный инструмент, когда вам необходимо сравнить разные районы, города, области, клиентов между собой по единым критериям. Этот инструмент дает возможность определить тенденции и расставить приоритеты. По сути это обычная сравнительная таблица, при составлении которой важно выбрать правильные критерии. Лучше всего данную матрицу создавать в Google table или в Excel. Используйте условное форматирование для удобства визуализации данных. Так вы сможете подсвечивать места которые сильно проваливаются или выбиваются с положительным результатом. Еще один важный принцип - это сравнение с соседними территориями и цифрами в целом по стране, поскольку это отличный индикатор того, сколько ваши усилия весят в общем объеме работ. Как пример таблица может выглядеть следующим образом.
При беглом взгляде на данную матрицу уже видно куда требуется обратить внимание и куда необходимо приложить усилия. Отмечу, что параметров сравнения может быть огромное количество, но важно использовать действительно ключевые, решив которые вы значительно сможете повлиять на ситуацию. При разборе матрицы сравнительного анализа мы идем по нашему алгоритму: от общего к частному и от большего к меньшему.
- Смотрим на состояние рынка брендов, на котором мы работаем. Оцениваем динамику рынка (рост, стагнация, падение рынка в целом), динамику конкурентов;
- Оцениваем доли и динамику долей рынка, которые занимают наши бренды (в общем и по позициям), а также динамику долей основных конкурентов (по сути речь идет про Evolution index);
- Смотрим на индекс дистрибуции (если это применимо к вам), т.е. определяемся с тем, насколько товар доступен пользователям;
- Оцениваем отношение профессиональных клиентов к нашим брендам и к конкурентам: насколько знают, насколько готовы рекомендовать, готовы ли увеличивать/уменьшать рекомендацию;
- Смотрим внутренние данные по продажам и динамике продаж в стране, регионе, городе в районе. Сравниваем свои цифры с цифрами брика, который выше. Ориентиром должны быть цифры динамики по рынку в целом и по стране.
- Выявляем места, которые отстают от рыночной динамики, от динамики страны и региона, и погружаемся до клиентов. Оцениваем динамику с прошлыми периодами и если видим отрицательные показатели, начинаем изучать факторы, которые влияют на продажи.
По завершении этих этапов у вас может быть сформулировано несколько проблем. Но вероятнее всего эти проблемы являются следствием, а основные причины лежат глубже. К данному моменту важно дойти до уровня конкретных клиентов (клиник, аптек, людей). Далее нам понадобятся несколько инструментов для проведения более глубоких исследований. Первый из них это mind map.
Mindmap
Mind map или интеллект карты - это метод организации любой информации. Помогает визуально структурировать, запоминать, объяснять сложные вещи. В центре расположена главная идея, а от нее отходят ключевые мысли, которые можно делить на подпункты. Можно использовать mind map на бумаге, можно в электронном виде (как пример miro.com).
Приведу ниже пример того, как можно построить интеллект карту для выявления глубоких причин. Для начала нам нужно выбрать основную идею того, что мы считаем проблемой и которую хотим решить. Допустим, мы понимаем, что по данным внешнего агентства готовность рекомендовать бренд снизилась в сравнении с предыдущим периодом. Таким образом мы вписываем в центр идею “Рекомендации бренда Х снизились на 10% за последний квартал”. Далее нам нужно определить какие факторы влияют на рекомендации бренда Х среди профессиональных клиентов. Предположу что это следующие аспекты:
- Визиты медицинского представителя к профессиональным клиентам;
- Мероприятия, которые проведены на территории (конференции, круглые столы, фарм кружки и т.п.)
- Дистрибуция в точках продаж;
- Влияние тендерного канала;
- KOLs
- Digital канал
- Действия конкурентов
В результате у нас получается следующая картинка причин, которые оказывают непосредственное влияние на основную идею.
Каждый фактор мы должны разложить до молекул, до конкретного действия, совершив которое мы сможем повлиять на ситуацию. Возьмем для примера фактор “Визиты медицинского представителя к профессиональным специалистам” и попробуем выделить влияющие факторы второго уровня.
Во-первых, мы должны понимать какое количество специалистов работает в том или ином районе в целом.
Во-вторых, нам точно нужно понимать тех ли мы специалистов выбрали, а для этого нужно знать потенциал (поток пациентов с определенной нозологией) и лояльность (рекомендации нашего бренда) каждого клиента, для того чтобы работать с наиболее потенциальными профессиональными клиентами. Отвечаем себе на вопрос: реально (не на вскидку) понимаю ли я потенциал каждого клиента? В идеале должна быть база с заполненными потенциалом и лояльностью.
Во-третьих, нам нужно понимать сколько в целом мы сделали визитов и с какой частотой сделали эти визиты. Частота или регулярность взаимодействия - основа долгосрочной стратегии, особенно для рецептурных брендов. Смотрите, простой пример из жизни: вы занимаетесь физическими тренировками (бег, фитнес не важно) и хотите быть сильнее, выносливее, быстрее и т.д. Когда результат будет лучше: если вы посещаете тренировки 1 раз в 3-6 месяцев или тренируетесь 3-4 раза в неделю регулярно? Ответ, я думаю, очевиден. Отвечаем себе на вопросы: насколько достигнуты KPI? Если не достигнуты, по каким причинам? Как эти причины устранить в будущем? Эти ответы и пойдут в дальнейший план действий.
В-четвертых, нам совершенно точно нужно понимать насколько наши регулярные взаимодействия преемственны с клиентами. Мы приходим на новый визит каждый раз как на первый? Задаем одни и теже вопросы или все-таки существует история отношений и мы запрашиваем обратную связь по прошлым встречам? Хорошим вариантом решения являются активные заметки по каждому клиенту и каждой встрече.
В-пятых, то как именно мы взаимодействуем с профессиональными клиентами решает многие вопросы. Я сейчас про этапы визита, какие бы чувства не вызывали эти слова. Какие этапы визита удаются нам прекрасно, а над какими этапами нужно поработать? Какой балл у меня по совместным визитам? Где мне нужно подтянуть навыки?
Можно добавить еще несколько факторов, но давайте посмотрим как это может выглядеть на mindmap
Выделяем факторы второго порядка по каждой причине, которую мы указали, а затем выделяем взаимосвязи, поскольку одно и тоже действие может влиять на разные факторы. Общая картинка может со связями выглядеть примерно так. В данном руководстве нет задачи прописать все, что можно, главное уловите принцип. Выделите ключевые узлы, воздействуя на которые можно повлиять и на другие факторы. Допустим, мы понимаем, что на проведенных мероприятиях явка специалистов была низкой. Соответственно нужно понять: во-первых, сколько специалистов я пригласил (лично и сделал рассылок), каким образом я приглашал? А вообще тех ли специалистов я приглашал (актуальна ли для них заготовленная тема и лидеры)? А как понять для кого что актуально? Нужно понимать структуру назначений и критерии выбора клиента - это все можно уложить в ключевой блок понимания потребности. Делаю ли я это?
Таким образом, итогом проведенной работы с mind map мы должны получить конкретные причины, влияющие на факторы первого, второго и... N-ного уровня. Но это должны быть именно те причины, на которые повлиять можем именно мы. Для решений ключевых конкретных задач еще может помочь такой инструмент как диаграмма Исикава.
Fishbone digram (”рыбья кость”, диаграмма Исикава)
Я не буду детально рассказывать, что такое диаграмма Исикава и как правильно ее строить (это можно загуглить), но мы разберем модификацию данного инструмента, который позволяет помочь с решением ключевых проблем, путем определения факторов и влияния на них. Остановлюсь коротко на этапах построения диаграммы Исикава:
- Определить и собрать все факторы и причины влияющие на результат;
- Сгруппировать факторы по смыслу и причинно-следственным блокам;
- Выделить более важные и менее важные в каждом блоке;
- Сфокусировать внимание на тех факторах, которые являются существенными и поддаются нашему влиянию;
Возьмем проблему, которую, мы выявили на более раннем этапе: “KPI по кратности посещения врачей выполнен на 65% вместо 75%”. Текущую ситуацию мы фиксируем в хвосте рыбы, желаемую записываем в голове рыбы. В верхней части рыбы мы указываем все факторы, которые нам помогут добиться нужной цели, а снизу все, что может помешать. В итоге может получиться следующая картинка.
Диаграмма позволяет составить целостную картину, при этом источники проблем сгруппированы. Уровень детализации может быть разным. Еще один важный момент: диаграмма Исикавы — это тот случай, когда процесс не менее важен, чем результат. Не имеет значения сколько получается источников, длина, кривизна «костей», рисуете ли вы на доске, на бумаге или в приложении. Главное - вы задумаетесь над тем, что может пойти не так, и сможете если не избежать проблем, то подготовиться к ним точно.
Шаг 3 План действий (action plan)
После того, как мы с помощью инструментов определили и зафиксировали основные проблемы и факторы, влияющие на проблемы, следующий этап - создать план. План, по которому мы будем жить определенный период времени. “Мы будем работать больше. Мы будем работать быстрее. Мы будем делать визиты”. и т.д. Это все не конкретно. Action plan - инструмент планирования и контроля за выполнением планов. По сути это ежедневный инструмент с перечнем действий, которые помогут добиться нужного результата. Часто этот этап игнорируется, поскольку воспринимается как рутинная процедура. Но есть несколько неоспоримых преимуществ от action plan:
Во-первых, план действий помогает структурировать рабочий день. Это ежедневная шпаргалка, которая наглядно демонстрирует как шаг за шагом реализовать цели;
Во-вторых, многие говорят “время - деньги”, но не многие реально понимают о чем речь. Фокус на том, что принесет результат помогает существенно снизить временные затраты на ненужные действия;
Хороший action plan состоит из нескольких блоков. Блоки могут быть разными и это зависит от специфики работы на трерритории и уровня задач, которые вы хотите решить. Часто блоки совпадают с факторами первого уровня, которые мы находили при помощи mind map. Каждый блок должен включать несколько составляющих:
- Безусловно цели - тут без SMART не обойтись;
- Действия, которые мы совершим для достижения цели;
- Ресурсы, которые нам понадобятся для действий (время, средства, коммуникации и т.д.);
Самое основное, это то, чтобы запланированные действия были максимально конкретными и сформулированы по правилам составления задач: имеет глагол в повелительном наклонении (отвечающий на вопрос “Что сделать?”). Критерий хорошего плана действий - когда вы даете план другому человеку и он понимает, что конкретно нужно сделать. Шаблон плана действий может выглядеть примерно так:
Можно воспользоваться разным инструментарием для оформления плана действий: от Excel до платных и бесплатных приложений (Maxdone, MS to-do, Todoist и пр). В течение 3 лет для личных и рабочих задач я пользовался приложением Todoist (прикрепляю ссылку).
Правильно составленный план действий реально помогает в работе. Проверено на опыте. Если вы не просто составили, но и следуете плану, вовремя его корректируете, то непременно сможете добиться гораздо больших успехов, чем просто двигаясь хаотично. Еще одно важное преимущество плана действий в том, что вы посмотрев на историю проделанной работы можете понять что было сделано эффективно, что нет, что стоит масштабировать и закрепить, а что нужно менять.
Шаг - 4 Реализация плана действий
В этом разделе по большому счету описывать нечего. Если на первых этапах действия были проведены качественно: проработаны причины, составлен план действий, задачи сформулированы корректно, то “нашей внутренней обезьянке” остается просто все выполнить. Однако, для того, чтобы вся система работала нужно еще пару моментов:.
- Следуйте сформулированному плану;
- Отмечайте в плане выполненные задачи как выполненные, закрывайте то, что сделано (это маленький, но всплеск дофамина);
- Обдумывайте отложенные или просроченные задачи. Почему возникли препятствия или причины, по которым некоторые задачи не выполнены? Иногда задачи могут быть, банально, неясно сформулированы, а иногда нуждаются в дополнительном анализе;
Шаг - 5 Контроль реализации плана действий
Как ни странно прозвучит, но этот этап является основным в управленческом цикле работы с территорией. Чем качественнее вы контролируете прогресс и изучаете результат, тем выше вероятность в дальнейшем ускориться и не допускать ошибок. Обязательно для себя назначьте даты промежуточных проверок выполненных задач и их корректировок. Поскольку скорость изменений в настоящий момент крайне высокая и дальше будет только хуже быстрее, лучше контрольные точки расставить еженедельно. Для меня оптимальны в субботу утром. Есть несколько обязательных моментов для проверки актуальности целей и прогресса действий. Первый момент, это чек-лист еженедельного обзора, привожу свой список, вы можете дополнить или переделать его:
- Все ли задачи нужно делать?
- Запланировал ли я задачи, которые ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно сделать на следующей неделе?
- Просмотрел календарь на 2 недели вперед. В связи с этим нужно что-то сделать?
- Завершенные задачи на прошлой неделе: надо ли еще что-то сделать?
- Что еще?
Второй момент, я его называю WorkDashbord - таблица в Excel, в которой у вас зафиксированы ВАШИ ключевые цели и на еженедельной основе вы вносите прогресс, а формула рассчитывает сколько вам еще осталось до выполнения. Это просто магия - начните отслеживать прогресс регулярно (самостоятельно, без принуждения) и увидите, как результаты станут лучше. Формат дашборда может быть любым, ниже на картинке суть.
По итогу регулярного контроля вы будете понимать, что по части задач, проектов нужно вновь выходить на первый этап сбора информации. Вот цикл и замкнулся. Дуб, орех или мочало? Мочало. Начинаем все сначала.
Коллеги, мы рассмотрели управленческий цикл работы с территорией. Это готовый алгоритм, придерживаясь которого, каждый сотрудник может взвешенно и осознанно подходить к своей территории, к действиям и результатам. В дальнейшем на собеседовании, на должность регионального менеджера или выше на вопрос: “За счет чего вам удалось добиться такого результата?” вы точно сможете ответить за счет чего. В моей практике данный управленческий цикл сложился за время работы региональным менеджером в крупной фармацевтической компании. Наша практика включала еженедельные командные менеджерские бизнес ревью, которые и позволили мне (я бы сказал вынудили) структурировать работу именно таким образом. Если вы уже дочитали до конца, сделайте еще одно небольшое усилие и проведите ваши результаты через данный алгоритм. Посмотрите на них с разных сторон, определите ключевые области и действия по изменению. Выполните задачи и совершенно точно результаты вы получите лучше чем они были до этого. Дерзайте.
Про подходы к бизнес ревью о том, как к нему готовиться и как его успешно проходить в другой раз)).
До встречи.
