Как построить отдел продаж в котором РОП зарабатывает максимум от своей мотивации ежемесячно? Как выполнять и перевыполнять план по продажам КАЖДЫЙ МЕСЯЦ вне зависимости от обстоятельств и внешних факторов? Как построить команду где РОП является безусловным авторитетом, не просто руководителем, а наставником, учителем для своих менеджеров? Как научить менеджеров продавать здесь и сейчас?
Ответ прост - наличие идеальной системы управления вашими менеджерами и всеми процессами в отделе. Очевидно, правда?
Перед нововведениями в любом деле, первичным является оценка текущей ситуации. Так как же оценить текущее положение дел в вашем отделе продаж?
Оценка текущей ситуации не может и не должна иметь исключительно эмоциональную градацию (Плохо/Хорошо/Отлично). Эффективность деятельности любого отдела продаж должна быть оцифрована. При чем, если говорить о первичной оценке все очень просто – закрываете план ежемесячно на 100% это хорошо. Да, да вы не ослышались, это действительно не ОТЛИЧНО это хорошо. Потому что план это закон. А это означает то что выполнение плана это долг любого отдела продаж и РОПа, как главы отдела. План это закон, выполнение плана долг, перевыполнение честь!
Более детальная оценка текущей ситуации должна включать полный срез за последние 3 месяца. Почему именно за 3 месяца достаточно? Почему не за год, например? Существует мудрая поговорка, которая гласит : один раз случайность, два раза совпадение, три раза – закономерность. Таким образом отследив ситуацию за последние 3 месяца вы сможете оценить какой общий тренд, на сколько эффективен ваш отдел, а соответственно и ваша работа как РОПа. Итак, по каким показателям нужно оценивать продуктивность работы? Стоит отметить что показатели эффективности РОПа абсолютно идентичные, только в целом, по итогу отдела. Оценивая эффективность вашего отдела, вы прежде всего оцениваете эффективность ваших управленческих навыков руководителя, а не просто качество работы ваших сотрудников.
- Процент выполнения плана.
Прежде всего, планы по продажам в любом отделе продаж должны быть индивидуальные, иначе просто не возможно оценить индивидуальный вклад каждого менеджера.
Смотрим на индивидуальное выполнение плана сотрудников ОП за последние 3 месяца. Так же общий суммарный результат за период. По сумме и в процентном соотношении выполнения. На сегодняшний день в большинстве компаний реализованы аналитические отчеты. В случае если у вас данная система оценки не автоматизирована, то обязательно требуется создать свой сводный отчет, где вы всегда будете видеть результаты в разрезе разных временных промежутков. Итак, ваши сотрудники ОП должны быть нацелены на 100% выполнение плана ежемесячно, тем не менее, пока у вас нет правильных установок ОП на ежемесячную победу, возможно у некоторых менеджеров нет стабильности в выполнении планов. Если за 3 месяца у МОП выполнение накопительно (сумма всех планов и сумма всех фактов выполнения) равно 100% - можно оценить данного менеджера как эффективного. В вашей команде должно быть заведено правило не выполнил в этом месяце, перевыполнил на недостающую сумму в следующем. Аргументация для сотрудников – работа на общий результат. Так же во многих компаниях существует весьма справедливое правило – невыполнение плана 3 месяца (при чем не важен %) – мы расстаемся с такими менеджерами. Во первых это отлично стимулирует самого менеджера, во вторых зачем вам менеджер который не выполняет план? Итак, как же понять, в случае если не у всех менеджеров накопительно по итогам 3-х месяцев 100%, как оценить эффективность остальных? Рассматриваем так же накопительный результат за 3 месяца, он должен быть не менее 80%. Эта та категория МОП, с которыми можно работать. При должном обучении, контроле и корректировке их работы руководителем, эти МОП смогут выйти на 100%. Что мы делаем с остальными? Беспощадно расстаемся.
2. Средний чек – Средняя стоимость товара/услуги.
Крайне важный показатель. Рассчитывается как общая сумма продаж за месяц разделенная на количество продаж. Почему так важно знать этот показатель? Есть 2 типа менеджеров первый тип продает дешевые позиции, второй - напротив дорогие. При чем оба типа менеджеров могут как выполнять так и не выполнять план. Но так как нас, прежде всего, интересует 100% выполнение ежемесячно, то при анализе мы смотрим на данный показатель со следующей целью. Если менеджер продает дешевый товар и не выполняет план (не менее 80% накопительно) с таким менеджером мы работаем на то чтобы убрать психологические блоки «дорого, по этой цене никто не купит». Это исключительно работа руководителя отдела. Убрав эту психологическую установку мы сможем вывести менеджера на 100%. Во втором случае, когда менеджер умеет продавать дорогие позиции, но не дотягивает до выполнения (опять таки не менее 80%), проблема у такого менеджера может быть с интенсивностью работы. Увеличив поток клиентов, количество исходящих звонков за день, такого менеджера так же РОП выводит на 100% выполнение.
3. Воронка и конверсия.
В обязательном порядке необходимо отслеживать качество отработки первичного трафика менеджером. Конверсия воронки продаж рассчитывается как отношение общего количества трафика к количеству продаж. В разных сферах бизнеса приняты свои нормы эффективности по воронке продаж, НО! Конверсия должна быть не менее 30%, Т.Е. каждый третий клиент должен приобрести товар/услугу. Задача РОПа работать с распределением трафика таким образом, чтобы завязывать бОльшее кол-во клиентов на менеджера с наивысшими показателями по воронке. Почему это так важно? Основная задача руководителя - выжать максимальный финансовый результат из своего отдела продаж. Поясню на примере. Сравним 2 менеджера. Оба выполнили план прошлого месяца на 100%. У менеджера А за месяц было 50 новых потенциальных клиентов, 30 продаж. У менеджера В так же 30 продаж, но при этом у него было 70 человек первичного трафика. Какой из менеджеров более эффективный? Ответ оба, потому что выполнили план на 100% - не верный)). Давайте посчитаем. Эффективность по воронке у МОП А равна 30/50*100=60%. У менеджера В 30/70*100=43%. Таким образом, оба менеджера молодцы, выполнили план, но МОП А аж на 17% (!) более эффективен. Данный показатель необходимо отслеживать на ежедневной основе так же! Это оперативное управление, перенаправив трафик на более эффективного МОП вы гарантированно получите бОльший доход. Так же для анализа текущего состояния необходимо отследить данный показатель за последние 3 мес. Формула для расчета проста. Сумма количества продаж деленная на сумму первичных потенциальных клиентов и умноженное на 100.
4. Повторные продажи.
Практически в любой сфере бизнеса существует понятие повторные продажи. Возобновление покупки товара (пользования услугой) великолепный инструмент для увеличения и прироста продаж, к тому же один из самых простых. Согласитесь, как приятно, когда менеджеру не нужно совершать полный цикл продажи начиная от этапа «Первое впечатление (знакомство)» вплоть до «Завершением сделки». Клиенты уже будучи знакомы с услугой (товаром) компании, совершают повторные покупки. Но имеем ли мы право пускать на самотек процесс выбора клиента, возвращаться ли к покупке именно у нас? КОНЕЧНО же нет! Наша задача отслеживать каждого клиента! Да да! Абсолютно каждого. В случае если в вашей сфере бизнеса можно точно спрогнозировать окончание срока пользования услугой, то менеджеры обязаны заранее работать над возвращением к покупке клиента. Поясню на примере из сфера услуг, например фитнес индустрия. Срок контракта всегда определен точно для клиента. Вы как руководитель знаете, что у клиента заканчивается срок действия контракта в этом месяце. Задача менеджера – продать повторный контракт. Повторные продажи – это мощнейший и, пожалуй, самый простой путь для увеличения дохода! Данный показатель всегда должен контролироваться РОПом персонально по каждому менеджеру. Безусловно, прекрасно когда клиент попробовав продукт компании остался в высшей степени доволен и качеством, и предоставленным сервисом, и клиентоориентированностью, в общем в принципе крайне лоялен и готов совершить покупку, самостоятельно приходит в отдел продаж (торговый зал, шоу рум) и просто спрашивает нужный ему товар (услугу) повторно. Т.е. уже сам принявший решение о покупке. Но доля таких клиентов не велика. Основная задача менеджера именно проработать с клиентом потенциальные возражения, возможно снять негатив, предложить дополнительные условия по программе лояльности и все-таки склонить клиента к повторной покупке. Если в вашем отделе продаж существует возможность учета и анализа повторных продаж обязательно сделайте срез персонально по менеджерам. Это крайне важно для РОПа понимать к кому из менеджеров клиенты возвращаются всегда и еще приводят с собой знакомых и родственников на покупки, а к кому из менеджеров почти не возвращаются клиенты. При прочих равных условиях (одинаковое качество товара, услуги, сервис и другие подобные факторы) разница в повторных продажах обоих менеджеров будет обусловлена исключительно качеством работы с клиентом именно самого менеджера. И никак иначе! Поэтому данный показатель крайне важен для оценки эффективности менеджеров. Используйте его обязательно, если данный показатель можно выявить и отследить в вашем отделе продаж.
Итак, требуется проанализировать все 4 показателя, создать сводный отчет. Отлично если в вашем отделе продаж программное обеспечение позволяет просто выгружать готовые отчеты. Это значительно ускоряет процесс анализа и оперативного (текущего) контроля в том числе. В случае если же нет такой системы то необходимо создать свой сводный отчет. Итак, получив все данные вы обязательно должны так же отследить итоговые цифры отдела (Итого). Общая сумма по данным показателям – характеризует эффективность работы РОПа. Любые другие «достижения» РОПа всегда будут второстепенными! Основной показатель всегда один – 100% результат! При чем разумеется ЕЖЕМЕСЯЧНО! В случае если вы сделали срез за 3 месяца и у вас нет 100% выполнения накопительно, можно сказать с уверенностью, что вам требуются срочные изменения в системе управления вашими менеджерами и процессами в отделе!
Что же с оценкой эффективности менеджеров? Получив все данные вы готовы сделать выводы. Первый самый главный и основной показатель эффективности менеджера всегда будет являться только критерий выполнения плана. Все остальные показатели помогают вам понять над какими проблемами и зонами развития необходимо работать чтобы вывести на 100% персонально каждого МОП и отдел в целом.
Как мы обсуждали выше, менеджеры которые накопительно по итогам 3-х последних месяцев вышли на выполнение плана более или равно 80% - это категория сотрудников которые при определенной корректировке работы, должном обучении, наставничестве РОПа легко выводятся на 100%. Что же мы делаем с менеджерами кто вышел на выполнение менее 80%? Обучаем? Разговариваем? Поднимаем их боевой дух? Окуриваем веточками шалфея чтобы снять венец безпродажия?)) Нет. С такими менеджера мы без сожаления и грусти расстаемся. О том, как правильно увольнять сотрудников вы узнаете в следующей статье.
