К счастью, сегодня нет необходимости доказывать, что бюджетирование – это:
инструмент прогнозирования будущих финансовых результатов компании;
способ делегирования полномочий ответственным лицам;
инструмент контроля использования ресурсов и финансово-экономического состояния компании.
Но… когда автор мысленно возвращает себя в ситуацию, описанную во вводном абзаце статьи, он вновь испытывает волнение от неуверенности – удастся обосновать шефу необходимость бюджетирования в компании или нет? Как в анекдоте: «ложки нашлись, но осадок остался…»
Что из себя представляет бюджетирование в компаниях в «классическом» варианте?
Рассмотрим ситуацию в идеале:
- За руководителями подразделений закреплены полномочия по планированию, исполнению и контролю тех статей доходов и затрат, на которые они реально способны повлиять (на профессиональном жаргоне это называется финансовой структурой – структурой центров финансовой ответственности (ЦФО)). Эта ответственность связана с системой мотивации компании.
- Статьи доходов и расходов, движения денежных средств сгруппированы в функциональные бюджеты, за которыми закреплены кураторы. Эти кураторы обеспечивают согласование использования однотипных ресурсов (а, следовательно, и затрат) подразделениями компании, обеспечивая их эффективное использование.
Пример из жизни: в сети АЗС, в одном из филиалов потребовался прибор-плотностемер. Однако функциональный куратор знает, что в другом филиале есть неиспользуемый. Очевидно, что в этой ситуации покупка еще одного нецелесообразна, но этим знанием обладает только тот, кто «видит» всю организацию целиком.
- Управленческая учетная политика обеспечивает однозначную экономическую интерпретацию данных и механизм лимитирования статей затрат, причем не какой-нибудь там статический по нормативам, а динамический, когда изменение одной статьи приводит к сокращению другой по заранее определенному нормативу (например: сокращение доходов на 10% означает сокращение накладных расходов на 20%).
- Единая информационная система позволяет оперативно проводить план-фактный анализ во всех необходимых разрезах, обеспечивает автоматический контроль лимитов, контролирует выполнение сроков процедур бюджетного планирования и управленческого учета.
- Сотрудники компании при планировании и исполнении бюджета руководствуются в первую очередь интересами компании.
Многие ли компании могут похвастаться, что их система бюджетирования соответствует этому описанию? За весь свой управленческий и консалтинговый опыт автор видел только одну такую компанию. Да и то за соблюдение последнего пункта он бы не поручился.
УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ БЮДЖЕТОВ приобретает шумную популярность. Сначала в переводной, а потом и в отечественной литературе возникла тема «Beyond the budgeting» – в вольном переводе: «после (по ту сторону) бюджетирования». Желающие могут найти на эту тему достаточно обширные публикации.
Ура! Мы нашли виноватого в неэффективности нашей работы по достижению целей!
Мы сделали продукт, который поможет вам управлять финансами. Смотрите все наши услуги на сайте.
ОДНАКО давайте еще раз вспомним, что такое бюджетирование. По своей сути – это инструмент планирования, исполнения и контроля финансово-экономических показателей деятельности компании. А финансово-экономические показатели по своей природе – это показатели следствия. Они появляются, когда «все уже было», все уже случилось и учлось. С ними в принципе ничего нельзя уже сделать. Они показывают, к каким финансовым последствиям приведут принимаемые нами решения, но не показывают, каких результатов мы при этом достигнем.
Пример из жизни: в одной компании выполнялся проект по внедрению системы сбалансированных показателей. В результате долгих дискуссий была выбрана конкурентная стратегия лидерства по продукту, которая и была формализована в виде карты целей и системы показателей. Собственник доволен, менеджеры тоже.
Однако, первый же бюджетный цикл показал, что стратегические цели НЕ БУДУТ достигнуты. В проекте бюджета в первую очередь были секвестрированы статьи затрат на НИОКР. А выполнение стратегических мероприятий без финансирования возможно только до определенного предела.
Только вот вопрос: виновата ли в этом система бюджетирования?
Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР)
Опыт интеграционных проектов, в которых возникала необходимость связать между собой инвестиционные планы, систему сбалансированных показателей, проектное управление и «классическое» бюджетирование привел в конечном итоге к появлению решения, которое носит рабочее название «Бюджетирование, ориентированное на результат» или просто БОР».
Концепция этого решения предельно проста: несмотря на то, что для любой коммерческой организации главной целью является максимизация свободного денежного потока (FCF), реализуется это путем достижения различных количественных и качественных целей, следствием чего и являются финансово-экономические показатели.
Выполнение мероприятий требует расхода ресурсов и иногда значительного.
А ресурсы стоят денег. А деньги – это уже бюджет.
Ознакомиться со статьей в нашем блоге можно здесь
Чем отличается классическое бюджетирование от бюджетирования, ориентированного на результат?
Чтобы реализовать эту концепцию, компании понадобится формализовать свои цели (с точки зрения БОРа – неважно, стратегические или тактические) и сделать их измеримыми. Да простят меня сторонники исключительно стратегического применения методологии Balanced Scorecard: лучше, если эти цели и показатели их достижения будут сбалансированы вертикально (причина-следствие) и горизонтально (результат – индикатор).
Необходимо, чтобы разработка мероприятий была связана с достижением этих целей. Если мероприятие не ведет к достижению поставленных целей – его не нужно проводить. Работа ради работы не нужна никому, а тем более, когда эта работа еще и за ваши деньги.
Пример из жизни: в нашей компании перед департаментом маркетинга стоит задача повышения эффективности своей работы. Коротко ее можно сформулировать так: больше входящих обращений на рубль маркетингового бюджета. Увеличение количество обращений достигается за счет лучшей посещаемости мероприятий целевой аудиторией, большей посещаемости сайта, упоминаний в СМИ. Формально многие мероприятия, разрабатываемые департаментом маркетинга, не связаны с достижением какой-то конкретной цели, а с их совокупностью. Но при этом каждое мероприятие должно быть связано с достижением целей департамента.
Мало разработать план работы мероприятий, необходимо определить требуемые ресурсы, составить натурально-стоимостный бюджет мероприятия и включить его в текущий «классический» бюджет компании.
А после принятия плана необходимо учесть израсходованные ресурсы и достигнутый результат.
Что еще необходимо, чтобы реализовать бюджетирование, ориентированное на результат?
ДОСТАТОЧНО ЛИ реализовать вышесказанное, чтобы утверждать, что у вас в компании существует «Бюджетирование, ориентированное на результат»? На взгляд автора – нет.
При этом важно учитывать, что очень часто достижение результата обеспечивается комплексом мероприятий, и ни одно из них в отдельности не способно было обеспечить его достижения. Следовательно, и оценка планов, и учет «по факту» должны проводиться по этому комплексу.
К сожалению, чаще всего ситуация развивается по сценарию: обосновали необходимость инвестиций, опираясь на какую-либо методику, посчитали плановый эффект, выбили финансирование, благополучно деньги потратили… и все.
А где же обещанный эффект?
Получается как в анекдоте: «Ну, не смогла я…». И у руководителя возникает законный вопрос: а возможно ли отслеживать эффективность инвестиций или нужно относиться к ним как к неизбежному злу, расходам, которые необходимы, но трудно управляемы?
Приглашаем к нам на сайт узнать больше о продукте для автоматизации управления финансами.
