117 подписчиков

Логистика закупок 2

20 сентября 202120 сен 2021

19 мин

Оглавление

Структура службы закупок
Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия
Процесс работы одного подразделения предприятия

Структура службы закупок

Служба закупки, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи «снабжение – производство – сбыт».

Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой закупки и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом.

Основные задачи службы закупок:

планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой продукции и контроль на этом этапе;
закупки;
доставка;
приемка и контроль качества;
хранение и отпуск на производство;
распоряжение невостребованными или некачественными остатками;
утилизация отходов производства.

Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия представлена на рисунке ниже.

Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия

ВАЖНО

На функции отдела закупок в организационной структуре компании оказывают влияние следующие факторы:

доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;
сущность приобретаемой продукции или услуг;
ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;
наличие возможностей для выполнения данной функции;
задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

Процесс работы одного подразделения предприятия

Службы закупок в компании могут быть построены в зависимости от подхода к процессу:

ВНИМАНИЕ!

Преимуществом децентрализованного подхода является тот факт, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой, и процесс закупки может осуществляться быстрее.

Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок.

Преимущества централизованных закупок:

простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;
отсутствие административного дублирования;
возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;
лучший контроль выполнения обязательств по закупкам;
развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.

Вариант структуры службы централизованных закупок предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда. Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации. В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет.

В общем случае в процессе управления материальными запасами участвуют:

руководство предприятия – генеральный директор, заместитель генерального директора по вопросам снабжения;
отдел материально-технического снабжения аппарата управления (ОМТС);
производственные отделы и службы компании;
управление материального снабжения – специализированное подразделение компании;
финансово-экономическая служба;
бухгалтерия.

Деятельность менеджера по закупкам включает следующие задачи:

определение потребности в материальных ресурсах;
поиск потенциального поставщика;
оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках;
выбор метода закупки;
установление приемлемой цены и условий поставки;
мониторинг товара до момента его доставки;
оценка продукции поставщика и услуг.

Если же функции закупки расширить, то к ним будут относиться и инвентарный контроль, транспортировка, приемка закупаемой продукции и контроль на всех этих этапах.

Регламентация процесса управления материальными запасами на предприятии, как и регламентация любого бизнес-процесса, дает два важных преимущества:

позволяет четко определить функцию управления процессом (планирование, организация, контроль) и
создает предпосылки для его последующей автоматизации.

Регламентировать процесс управления запасами можно с помощью разработки и внедрения в компании «Положения об управлении материально-техническими ресурсами». Для разработки такого Положения целесообразно создать рабочую группу, состоящую из заинтересованных специалистов под руководством заместителя руководителя предприятия, в ведении которого находятся вопросы снабжения и логистики. В «Положение об управлении материальными запасами» рекомендуется включать следующие разделы:

планирование;
осуществление закупок;
учет запасов;
управление группами запасов;
обеспечение процесса управления запасами.

После разработки «Положения об управлении материальными запасами» необходимо проведение его согласования со всеми подразделениями компании, участвующими в процессе планирования и использования материально-технических ресурсов, с:

финансово-экономической службой,
отделом капитального строительства,
производственными отделами и службами,
бухгалтерией и т. д.

После согласований Положение утверждается приказом руководителя предприятия и приобретает статус распорядительного документа, обязательного для исполнения.

Лучший вариант решения задачи снижения затрат на закупки – создание внутри предприятия закупочных бизнес-технологий, используя современные возможности автоматизации производства. Зафиксировав эти технологии в соответствующем регламенте закупок и строго следуя разработанным методикам, вы обеспечите себе получение стабильного результата по поддержанию минимального уровня закупочных цен при требуемом качестве и условиях поставки.

Как разработать регламент закупок?

Классифицируйте, если этого еще не сделано, закупаемые товары по степени влияния на затраты.
Регламентируйте, что и каким способом покупать с внедрением для самых значимых закупок конкурсных технологий:запросы котировок,
электронные аукционы,
открытые конкурсы,
аукционы на закупку и т. п.
Проанализируйте способы получения снабженцами информации о рынке закупаемых товаров и организуйте непрерывный независимый поток актуальной информации о ценах и поставщиках. В этом поможет реклама закупок вашего предприятия на специализированных интернет-ресурсах или в печатных изданиях. Существуют также специализированные ресурсы для снабженцев, оказывающие услуги по поддержанию в актуальном состоянии прайс-листов не только ваших постоянных поставщиков, но и их конкурентов. Вы получите объективную и независимую картину обоснованности ваших закупочных цен. А прозрачность и доступность информации обеспечит экономию за счет устранения личных предпочтений сотрудников снабжения при выборе поставщиков.
Поработайте над системой создания и поддержания высокого уровня конкуренции среди ваших поставщиков. Обеспечьте всем равные условия для конкуренции и возможности сделать вам более выгодное предложение. Используйте для этого свой сайт, разместив на нем закупочную страничку с функцией получения электронных коммерческих предложений от поставщиков, или воспользуйтесь услугами специализированных интернет-ресурсов.
Формируйте имидж своей компании как надежного, постоянного и платежеспособного заказчика. При небольших объемах закупок прибегайте к технологиям создания «закупочных союзов» с партнерами или даже конкурентами.
Проведите ревизию существующего порядка взаимодействия подразделений (планирование закупок, сроков формирования, согласования, утверждения и исполнения заявок) и оптимизируйте эти процессы, убрав возможные «люфты» и «трения».
Еще раз пересчитайте нормы резервирования товара на складе и величину нормативных остатков и страхового запаса. Это позволит сократить товарные запасы и высвободить дополнительные оборотные средства к необыкновенной радости финансовых директоров.
Разработайте с учетом всей проделанной вами работы процедуры и правила (технологию) работы менеджеров по закупкам.

Безусловно, для любой технологии нужен профессиональный инструмент. Бывает проще разработать эффективные бизнес-процессы, чем заставить сотрудников строго следовать этим процедурам и правилам. Лучшего результата на этом пути достигают те, кто начинает идти путем автоматизации снабжения и решается «зашить» разработанный регламент закупок в программный продукт, использовав его в качестве автоматизированных рабочих мест отдела снабжения. Следуя логике программного продукта, сотрудники вольно или невольно вынуждены будут проходить все этапы принятого регламента, обеспечивая тем самым получение заданного экономического результата.

Задача "сделать или купить"

Осуществление закупок деловым покупателем связано с принятием им определенных решений, конкретное число которых зависит от типа закупки.

П. Робинсон выделяет три основных типа закупок:

повторная покупка без изменений,
повторная покупка с изменениями,
покупка для решения новых задач.

Повторная покупка без изменений – ситуация, когда отдел закупок компании периодически заказывает поставщику новые партии продукции (канцелярские товары, строительные материалы, химикаты). Покупатель выбирает поставщика из ранее составленного списка производителей, выпускающих качественную продукцию, нередко используя систему автоматического повторного заказа, чтобы не тратить время на его оформление.

Повторная закупка с изменениями – ситуация, когда покупатель вносит в заказ изменения, касающиеся технических характеристик продукции, цен, условий поставки и т. д. Она обычно требует участия большого количества сотрудников как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. «Избранные» поставщики начинают нервничать, предпринимая все возможные меры, чтобы сохранить покупателя. Поставщики, не входящие в узкий круг, рассматривают эту ситуацию как возможность сделать покупателю выгодное предложение и установить новые деловые контакты.

Закупки для решения новых задач – ситуация, когда предприятие покупает товар или услугу впервые (здание под офис или новую защитную систему). Чем выше стоимость или риск такой покупки, тем больше сотрудников принимают в ней участие и тем тщательнее они собирают информацию о поставщике – поэтому на принятие решения о покупке уходит больше времени.

Минимальное число решений принимается при повторной закупке без изменений, максимальное – при закупке для решения новых задач. В последнем случае покупатель должен рассмотреть вопросы, связанные с:

техническими характеристиками товара;
ценой;
условиями и сроками поставки;
условиями оплаты;
послепродажным обслуживанием;
размером закупаемой партии;
возможными производителями;
окончательным выбором поставщика.

ВНИМАНИЕ!

На каждое отдельное решение оказывают влияние все задействованные в процессе сотрудники, а порядок их принятия постоянно меняется. Поэтому часто на предприятиях создают «Закупочный центр».

Это подразделение компании-покупателя, наделенное правом принимать решения, т. е. совокупность лиц и групп, которые участвуют в процессе принятия решений о закупках, имеют общие цели и разделяют все возникающие при этом риски.

ВАЖНО

На функции отдела закупок оказывают влияние такие факторы, как:

доля затрат на закупаемое сырье и внешние услуги в расходах (доходах) компании;
сущность приобретаемой продукции или услуг;
ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;
наличие возможностей для выполнения данной функции;
задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных целей.

В самом начале создания структуры закупочной логистики и в дальнейшем необходимо регулярно проводить анализ вариантов поставок. Данный анализ начинается с изучения и использования потенциальных и фактических возможностей собственного производства. В связи с этим большое значение имеют определение натуральных показателей самообеспечения, правильный расчет внутрисистемного (внутризаводского) оборота, т. е. той части промышленной продукции, которая в данном периоде должна быть произведена и употреблена для производственных нужд предприятия.

Руководствуясь расчетным показателем, разрабатывается программа логистического внутрисистемного отпуска, которая должна быть многовариантной и во всех случаях экономически обоснованной, опираясь на динамику внешних и внутренних факторов производства. Установление структуры поставляемых ресурсов за счет собственного производства должно зависеть от совокупных затрат по самообеспечению и осуществлению закупок. Поэтому в закупочной логистике особое место отводится решению MOB-задачи.

Задача «Сделать или купить» Make-or-Buy Problem (MOB) – делать самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя – всегда должна рассматриваться на предприятии, и ее решение зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии.

ВНИМАНИЕ!

В более широком плане задача MOB – это обоснование решения вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства.

ВАЖНО

Решения MOB принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных своими силами необходимых заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения – наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Внешний фактор, влияющий на решение задачи МОВ, – степень развития логистики в экономике.

Самостоятельное производство снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации. Отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке у поставщика, предприятие получает высокое качество и низкую себестоимость комплектующих от производителя, который специализируется на их выпуске, однако попадает в зависимость от окружающей экономической среды.

Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Чем выше степень развития логистики в обществе, тем «спокойнее» предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Потребности организации в материальных ресурсах

Для того чтобы процесс закупочной деятельности на предприятии проходил эффективно, необходимо осуществлять процесс закупок в следующей последовательности:

Определение потребности в материальных ресурсах.
Определение нужных характеристик и количества товаров и услуг.
Анализ и определение возможных источников снабжения.
Определение цены и условий закупок.
Подготовка и размещение заказа на закупку.
Контроль выполнения заказа и/или экспедирование.
Получение и проверка товаров.
Обработка счета и оплата.
Учет поступлений материальных ресурсов.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании; определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

В практике работы предприятий различают две формы снабжения: транзитную и складскую.

При транзитной форме снабжения предприятие получает сырье и материалы непосредственно от предприятий, их добывающих, облагораживающих или производящих. Применение этой формы экономически оправдано во всех случаях, когда потребное на данный отрезок времени количество сырья и материалов равно транзитной норме или больше ее.

Складскую форму снабжения, при которой необходимые материальные ресурсы предприятие получает с баз и складов снабженческо-сбытовых организаций, экономически целесообразно использовать для материалов, потребляемых в небольших количествах.

Таким образом, хозяйственные связи предприятий с поставщиками материальных ресурсов организуются как непосредственно с предприятиями-поставщиками, так и с территориальными органами снабжения. В первом случае важнейшей задачей является развитие прямых длительных связей, под которыми понимается такая форма хозяйственных отношений, когда конкретные условия поставки, ассортимент, качество, сроки, взаимная материальная ответственность и другие вопросы согласовываются непосредственно на основе прямых договоров. Таким образом выстраиваются устоявшиеся цепи поставок.

Определение потребности в материально-технических ресурсах – это полный учет потребности в материалах для удовлетворения всех нужд. Определение потребности является обязательным требованием, предъявляемым к планированию материально-технического снабжения. Недоучет потребностей может привести к тому, что предприятию не хватит материально-энергетических ресурсов, что, в свою очередь, вызовет перебои производства, нарушение планов внедрения новой техники, а также ремонтных и других работ.

ВНИМАНИЕ

Определение потребностей предприятия или фирмы в конкретных поставках означает выявление продуктов и услуг по их качеству, количеству в основном двумя методами:

путем определения потребностей на основе заказов,
планомерного определения потребностей на основе расходов.

Определение потребностей на основе заказов, например, в машиностроении, происходит путем разложения спецификаций на отдельные комплектующие с учетом уже имеющихся складских запасов. Первичными потребностями здесь являются потребности в готовых изделиях, вторичными – узлы, из которых изделия состоят, третичными – детали, из которых состоят узлы.

Сроки удовлетворения последующих потребностей определяются на основе сроков закупки предыдущих.

Если потребности на основе заказов не могут быть определены или применение этого метода нецелесообразно, тогда используют метод определения потребности на основе расходов или прошлого опыта. Прогнозируемая потребность в этом случае определяется при помощи простейших расчетных методов. В дополнение к ним на практике часто пользуются интуитивными методами прогноза – прежде всего, в тех случаях, когда расходы не подвержены сезонным колебаниям и не испытывают воздействия каких-либо внешних факторов.

ВНИМАНИЕ

Потребность в основных материалах определяется на основании производственной программы предприятия или цеха, норм расхода материалов и планируемого изменения запасов.

Помимо расчета потребности в материалах на нужды основного производства, при составлении плана материально-технического снабжения учитывается расход материалов на эксплуатационные нужды (уход за оборудованием, зданиями и сооружениями), на ремонт оборудования, зданий и сооружений, на выполнение опытных и других работ, связанных с освоением новой продукции, на работы по внедрению в производство новой техники, на научно-исследовательские работы, проводимые на предприятии, и на капитальные работы.

Нормальный запас материалов, включаемый в план материально-технического снабжения, в момент их поставки определяется следующей формулой:

где

З1 – запас материалов в момент их поставки;

С – срок возобновления запаса в днях, включая интервал поставки в днях и время на разгрузку, сортировку и приемку;

Р – количество дней гарантийного (страхового) запаса;

Д – среднедневная потребность в материалах.

Эта формула приемлема только в тех случаях, когда поставки и потребление данного вида материалов происходят равномерно.

Имеется несколько методов определения потребности в материально-технических ресурсах:

метод прямого счета,
метод динамических коэффициентов,
метод экспоненциального сглаживания.

Метод прямого счета

Потребность в материале определяется умножением нормы расхода материала на плановый объем производства продукции. В общем виде можно представить формулой:

где

Pi – потребность в материале i-ой номенклатуры;

Hij – норма расхода i-го материала на j-й вид продукции;

Qj – запланированный объем производства j-ой продукции;

n – количество наименований изделий или деталей, на которое расходуется i-й материал.

Норма расхода материала включает в себя полезный расход материала, дополнительные затраты материала, вызванные технологическим процессом, и затраты материала, не связанные с технологическим процессом, но практически имеющие место в производстве (например, отходы при раскрое).

Метод динамических коэффициентов (косвенный метод)

Определение потребности в материалах при применении данного метода происходит по формуле:

где

KQ – коэффициент (индекс) увеличения или уменьшения производственной программы в планируемом периоде по сравнению с предплановым;

KН – коэффициент (индекс) изменения нормы расхода материала.

Метод экспоненциального сглаживания

Заключается в том, что ряд динамики сглаживается с помощью скользящей средней, в которой веса подчиняются экспоненциальному закону. Эту среднюю называют экспоненциальной средней и обозначают St. Она является характеристикой последних значений ряда динамики, которым присваивается наибольший вес. Экспоненциальное сглаживание применимо, прежде всего, при постоянном объеме потребления (L = 0,1–0,3). При более высоких значениях (0,3–0,5) метод подходит при изменении структуры потребления, например, с учетом сезонных колебаний. Экспоненциальная средняя вычисляется по рекуррентной формуле:

где

St – значение экспоненциальной средней в момент t;

L – вес t-ого значения ряда динамики (или параметр сглаживания);

Yt – значение экспоненциального процесса в момент t;

St-1 – значение экспоненциальной средней в момент (t – 1).

Последовательное применение формулы дает возможность вычислить экспоненциальную среднюю через значения всех уровней данного ряда динамики.

Выбор метода расчета потребности в материальных ресурсах определяется особенностями самих ресурсов, условиями их потребления и наличием данных, необходимых для выполнения соответствующих расчетов.

В зависимости от учета наличных запасов различают брутто- и нетто-потребность в материалах.

Брутто-потребность – это потребность в материалах на плановый период. В брутто-потребность входят материалы, необходимые для производства продукции, материалы для ремонта и содержания оборудования, материалы для изготовления образцов и проведения экспериментов, страховой запас.

Величина страхового запаса Zстр зависит от среднедневной потребности производства в данном материале Д и среднего времени задержки поставок материала Тстр:

Нетто-потребность представляет потребность в материалах на плановый период за вычетом наличных запасов на складах предприятия.

Для обеспечения бесперебойной и ритмичной работы предприятия потребность в материалах определяется не только на товарный выпуск, но и на незавершенное производство (НЗП):

где Njк , Njн – объем незавершенного производства по j-му виду деталей, полуфабрикатов на конец и на начало планового периода, натуральные единицы измерения.

Нормативный задел на конец планового периода рассчитывается по формуле:

где

Q – производственная программа по j-му изделию, натуральные единицы измерения;

tj – длительность цикла изготовления j-го изделия, дни;

Т – число календарных дней в плановом периоде (30, 90, 360).

Более простой, но менее точный расчет НЗП производится на основании данных об НЗП в денежном выражении. В этом случае определяется процент Kj, на который увеличивается или уменьшается потребность в каждом материале, рассчитанная на производственную программу:

где

Kj – процент увеличения или уменьшения НЗП;

Sjк , Sjн – сумма НЗП на конец и на начало планового периода, денежные единицы (ден. ед.).

Определение оптимальной партии закупки производится в рамках рассчитанной нетто-потребности по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа (формула Уилсона):