Как стать лид-аналитиком, и начать жить? Или история про то, как ты недавно стал руководителем

Ко мне на консультация пришла Оля, ей 28 лет. Недавно ей дали двух «джунов» и теперь она - лид-аналитик.

Запрос оказался вполне простым: «Мне дали в помощь на проекте двух «джунов» на фоне роста проекта, но люди подчиняются не мне, а руководителю.

И теперь:

1. Смешался функционал.
2. Так как дали новых сотрудников, то стало не лучше, а хуже. Задач стало сильно больше.
3. Валятся задачи по проекту от заказчика, от руководства, от руководителя проекта (РП).
4. Молодые аналитики задают миллиард вопросов.

Рабочая неделя стала выглядеть так:

Если по понедельникам Ольга обсуждает перечень задач на неделю и их приоритеты с РП, то уже в среду прилетают новые задачи. Ну и ..(все айтишники меня поймут)..и еще что-нибудь посмотреть, протестировать, прочитать быстренько. Знакомо? Согласитесь, что фокус над задачами уже размылен, и иногда мы не делаем что-то действительно важное.

1. Наша героиня работает 10 часов в день.За пятидневную рабочую неделю = 50 часов
2. 2 молодых аналитика работают столько же, но их полезность коэффициенту лид-аналитика примерно 20 часов.
3. Аналитики учатся и задают много вопросов. Оля тратит на них примерно 15 часов.

Итого полезных часов команды: 50+20-15 = 55 часов.

Оказалось, не дает оценку по часам своей работы, так как по часам оценивают только разработку. Соотвественно, никто и не понимает «влезают» задачи или нет.

А еще, есть страх делегировать и давать молодым помощникам задачи, потому что они не достаточно компетентны технически и не знают многого, поэтому: «Я поработаю сверхурочно, вечерами и ночами».

Я спрашиваю:

⁃ «Оля, а сколько времени по твоему надо аналитику изучить БД?»

⁃ «Нуууу .. дня 3»

⁃ «А сколько времени ты уже не делегируешь эти задачи и делаешь сама?»

⁃ «Эммм… месяц», но молодые помощники не захотят работать сверхурочно, потому что это не оплачивается, и вообще после 18:00 они постят счастливые сторис))))

Чем лечить пациента?

• Придумали, что на вновь влетающие задачи начинает повторять мантру №1 «Если что-то новое влетает в список задач, то что-то должно вылететь на этой неделе»
• Обсудили, что в первое время это будет вызывать истерику и РП и заказчика. Потому что очень долгое время Оля была безотказная и к этой модели поведения все привыкли!

Отсюда вопрос: Как объяснить что стало не лучше а хуже? Как отказывать

А еще, я объяснила:

1. Ты ведь сама сделала выводы за людей, не спросив у них: могут ли они тебе помочь.

2. А еще не спросила мотивацию новеньких перейти на эту должность

Хотя она сама же говорит, что если они не будут делать задачи сложнее, как же они будут расти?))

Я описала простой механизм, как учимся правильно критиковать и говорить об ошибках (об этом я уже писала статьи).

Погружаем джунов в сложные задачи: Объясняем свою логику, риски и предпосылки: почему считаем, что надо делать по-другому и как по-другому. Тут надо быть готовым услышать в ответ: чтоооо??

Дальше повторяем цикл много много раз на каждой ошибке и скорее всего рост.

Если вдруг никак не получается, то благодаря этому методу легче увольнять! Потому что ты всегда можешь объяснить, что человек делает гуд, а что нет и, что вы не подходите друг другу на данном этапе!

Поговорили и о том, как хвалить.

Оля говорит о "молодежи" только со своим руководителем, а другого источника узнать: хорошо работают они или нет - у нее нет) Но потом вспомнила, что у нее самой не хватало обратной связи в начале карьеры и она каждый день боялась, ждала, что кто-то придет из разработчиков и скажет что она бездарь и у нее худшие постановки на свете))) Посмеялись))

Потому что я всегда смеюсь, что у меня ожидания, что кто-то придет и меня похвалит))) Это мотивация «ОТ» и мотивация «К» внутренняя ))

Итого: ты был специалистом или экспертом и делал что-то, порой даже очень хорошо, а потом, ты стал руководителем тебе теперь надо РАЗГОВАРИВАТЬ))

Если вам понравился такой формат статьи, напишите мне в комментарии об этом:)Я буду писать больше кейсов с консультаций.