Ко мне на консультация пришла Оля, ей 28 лет. Недавно ей дали двух «джунов» и теперь она - лид-аналитик.
Запрос оказался вполне простым: «Мне дали в помощь на проекте двух «джунов» на фоне роста проекта, но люди подчиняются не мне, а руководителю.
И теперь:
- Смешался функционал.
- Так как дали новых сотрудников, то стало не лучше, а хуже. Задач стало сильно больше.
- Валятся задачи по проекту от заказчика, от руководства, от руководителя проекта (РП).
- Молодые аналитики задают миллиард вопросов.
Рабочая неделя стала выглядеть так:
Если по понедельникам Ольга обсуждает перечень задач на неделю и их приоритеты с РП, то уже в среду прилетают новые задачи. Ну и ..(все айтишники меня поймут)..и еще что-нибудь посмотреть, протестировать, прочитать быстренько. Знакомо? Согласитесь, что фокус над задачами уже размылен, и иногда мы не делаем что-то действительно важное.
- Наша героиня работает 10 часов в день.За пятидневную рабочую неделю = 50 часов
- 2 молодых аналитика работают столько же, но их полезность коэффициенту лид-аналитика примерно 20 часов.
- Аналитики учатся и задают много вопросов. Оля тратит на них примерно 15 часов.
Итого полезных часов команды: 50+20-15 = 55 часов.
Оказалось, не дает оценку по часам своей работы, так как по часам оценивают только разработку. Соотвественно, никто и не понимает «влезают» задачи или нет.
А еще, есть страх делегировать и давать молодым помощникам задачи, потому что они не достаточно компетентны технически и не знают многого, поэтому: «Я поработаю сверхурочно, вечерами и ночами».
Я спрашиваю:
⁃ «Оля, а сколько времени по твоему надо аналитику изучить БД?»
⁃ «Нуууу .. дня 3»
⁃ «А сколько времени ты уже не делегируешь эти задачи и делаешь сама?»
⁃ «Эммм… месяц», но молодые помощники не захотят работать сверхурочно, потому что это не оплачивается, и вообще после 18:00 они постят счастливые сторис))))
Чем лечить пациента?
- Придумали, что на вновь влетающие задачи начинает повторять мантру №1 «Если что-то новое влетает в список задач, то что-то должно вылететь на этой неделе»
- Обсудили, что в первое время это будет вызывать истерику и РП и заказчика. Потому что очень долгое время Оля была безотказная и к этой модели поведения все привыкли!
Отсюда вопрос: Как объяснить что стало не лучше а хуже? Как отказывать
А еще, я объяснила:
1. Ты ведь сама сделала выводы за людей, не спросив у них: могут ли они тебе помочь.
2. А еще не спросила мотивацию новеньких перейти на эту должность
Хотя она сама же говорит, что если они не будут делать задачи сложнее, как же они будут расти?))
Я описала простой механизм, как учимся правильно критиковать и говорить об ошибках (об этом я уже писала статьи).
Погружаем джунов в сложные задачи: Объясняем свою логику, риски и предпосылки: почему считаем, что надо делать по-другому и как по-другому. Тут надо быть готовым услышать в ответ: чтоооо??
Дальше повторяем цикл много много раз на каждой ошибке и скорее всего рост.
Если вдруг никак не получается, то благодаря этому методу легче увольнять! Потому что ты всегда можешь объяснить, что человек делает гуд, а что нет и, что вы не подходите друг другу на данном этапе!
Поговорили и о том, как хвалить.
Оля говорит о "молодежи" только со своим руководителем, а другого источника узнать: хорошо работают они или нет - у нее нет) Но потом вспомнила, что у нее самой не хватало обратной связи в начале карьеры и она каждый день боялась, ждала, что кто-то придет из разработчиков и скажет что она бездарь и у нее худшие постановки на свете))) Посмеялись))
Потому что я всегда смеюсь, что у меня ожидания, что кто-то придет и меня похвалит))) Это мотивация «ОТ» и мотивация «К» внутренняя ))
Итого: ты был специалистом или экспертом и делал что-то, порой даже очень хорошо, а потом, ты стал руководителем тебе теперь надо РАЗГОВАРИВАТЬ))
Если вам понравился такой формат статьи, напишите мне в комментарии об этом:)Я буду писать больше кейсов с консультаций.
