деятельностью компании становится центральным направлением современного менеджмента. Деловые стратегии крупной корпорации, основанные на функциональных и операционных составляющих, оказываются недостаточными. Для многопрофильной диверсифицированной компании важной функцией менеджмента представляется теперь выстраивание стратегической пирамиды и разработка стратегий на четырех различных организационных уровнях:
1. Корпоративная стратегия
2. Деловая стратегия
3. Функциональная стратегия
4. Операционная стратегия
Современные компании с целью повышения своей эффективности осваивают новые методы конкурентоспособности или находят лучшие конкурентной борьбы при использовании инновации как фактора конкурентного успеха. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Для многопрофильной компании разработка пирамиды стратегии определяется задачей перевода организации из настоящего состояния в желаемое будущее, приводится модель стратегического инновационного менеджмента. Рассматриваются три методических подхода к выработке стратегии:
· выявление сильных и слабых сторон в деятельности организации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды;
· выявление проблем и формирование стратегии по принципу разрешения проблем;
· оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов и формирование конкурентной стратегии.
Стратегическая программа организации включает следующие разделы.
1. Миссия предприятия.
2. Предположения о развитии внешней среды и конкуренции.
3. Внутренние и внешние ограничения развития.
4. Желаемое будущее состояние предприятия.
5. Курс действий и программы развития организации и ее подразделений.
6. Требуемые ресурсы и их источники.
7. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды.
8. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).
При этом масштабы программы и желаемые темпы зависят от возможности предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциала) и состояния внешней среды (инновационного климата). Методики SNW анализа и принцип бенчмаркинга для оценки инновационного потенциала организации, элементная структура внутренней среды организации. Детальный и диагностический подходы к оценке состояния организации, блоки оценочных показателей: продуктовый, функциональный, ресурсный, управленческий, организационный. Формирование конкурентных преимуществ. SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:
· Strengths (сильные стороны), свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли.
· Weaknesses (слабые стороны), свойства, ослабляющие проект.
· Opportunities (возможности) внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели.
· Threats (угрозы) внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.
ЗадачаSWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.
Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии. После этого образуются четыре поля:
• Поле СИВ (сильные стороны и возможности),
• Поле СЛВ ( слабые стороны и возможности),
• Поле СИУ (сильные стороны и угрозы),
• Поле СЛУ ( слабые стороны и угрозы).
Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны.
• Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
• Маркетинг. Продукт. Ценообразование. Продвижение. Маркетинговая информация/разведка.
Сервис/персонал. Распределение/дистрибьюторы. Торговые марки и позиционирование.
• Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
• Оперативная деятельность. Производство/инжиниринг. Сбыт и маркетинг. Обработка заказов/сделки.
• Персонал. Исследования и разработки. Дистрибьюторы. Маркетинг. Сбыт. Послепродажное обслуживание/сервис. Обслуживание/сервис покупателей.
• Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
• Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
