Как и обещал вторая часть истории Игоря!
С 2016 года было принято решение о введении Игоря в состав собственников и назначении его на должность генерального директора. Игорь обрадовался: вот он, шанс! Возможность все исправить, настроить, как надо, и отдыхать на море.
Но Игорь жестко обломался: после назначения на должность его стали дергать по всем вопросам, он начал работать по 12 часов в день! А Дима наоборот - только направлял работу сына и занимался административными вопросами, работая в свободном графике. Всех все устраивало.
И тут мы подходим к самому интересному. Так как Дима не очень дружил с компьютерами и старая школа не позволяла легко вникнуть в изменяющийся рынок финансов, он вел все финансы в блокноте, не задумываясь, что есть такие установленные виды отчетности, как P&L (ПиУ, отчет о прибылях и убытках), Cash and Flow (ДДС, отчет о движении денежных средств), баланс и др. А Игорь был захвачен управлением фирмой, что тоже не способствовало управлением только финансами. Игорь, как сын своего отца, перенял у него “блокнотный” вид отчетности, внес свои коррективы для полноты, и получилась у него отчетность, как говорится в сказках “Родила царица в ночь не то сына, не то дочь”, дичь простая. Отчетность вроде показывала данные, но отражала криво, и не прибыль или убыток, а просто движение денег.
Это привело к искажению реальной ситуации по фирме. Игорь при образовании кассовых разрывов просто перекрывал их авансами с другого проекта, что приводило к картине: деньги есть, месяц проживем, в следующем месяце этими авансами перекроем. А на самом деле деньги были, но не их деньги, а контрагентов. И как мы знаем, вечно это продолжаться не может.
И тут снова кризис, скачок доллара и, следовательно, уменьшение прибыли за счет уменьшения количества заказов. Это привело к тому, что перекрывать кассовые разрывы становилось все тяжелее и тяжелее. Дима, видя это, приходит к мысли: нужно продавать бизнес.
Нашли покупателя (один из партнеров). По цене договорились. Игорь думает, что ему тоже перепадет часть от продажи. Но продажа затянулась на два месяца, что привело к очередным разрывам.
Фирму продали, но нужно же рассчитываться с сотрудниками, с поставщиками. Как итог: вместо одной суммы на руки вышла сумма в раза 3 меньше, чем планировалось.
Вот так без Управленческого Учета на самом деле можно загубить прибыльный бизнес, и его продажа не сильно-то спасет ситуацию.
А нужно было просто с 15 года вводить два вида отчетности - ПиУ и ДДС, настроить их под нужды фирмы, и тогда за полгода до продажи уже было бы видно, что фирма убыточная, и предпринимать шаги. Было бы видно, что авансы не спасут от разрывов, а только оттянут плачевный финал.
PS: Если понравилось поставьте лайк или комент, будут еще различные истории как мои так и знакомых
