Рентабельность российских сталеваров следует из низкой себестоимости продукции и низких же цен на товар. Но лишь глубокие перемены в бизнесе помогут россиянам остаться среди мировых лидеров, уверены аналитики McKinsey.
Как ни странно, в России сталелитейные компании намного прибыльнее иностранных конкурентов: маржинальность их достигает 20–25%. Для российских компаний отрасли характерна и низкая стоимость продукции, и невысокие затраты на ее изготовление. Одновременно зарубежные лидеры достигли значительных успехов во внедрении инноваций в производство, что позволяет россиянам конкурировать преимущественно за счет цены, а не за счет качества или сложности продукции. Поэтому отечественным сталелитейным фирмам нужно внедрять продуктовые и технологические инновации, что поможет и сохранить ценовое преимущество, и повысить конкурентоспособность по другим, новым для себя параметрам.
Металлургия будущего в России
Российская черная металлургия образца 2030 года в представлении McKinsey — передовая отрасль, использующая наработки Индустрии 4.0, производящая сталь для разных секторов экономики, при этом работающая над минимизацией своего вреда экологии. Схематически это можно представить следующим образом.
Влияние на страну.
- заказчики получают уже конечные решения (конструкции и комплектующие);
- российские компании активно осваивают новые технологии;
- металлургия — передовая отрасль внедрения цифровых решений и поставщик кадров высокой квалификации;
- в отдельных сегментах россияне являются первыми в мире, активно экспортируя заводскую продукцию;
- предприятия сокращают выбросы вредных веществ.
Эффективность компаний.
- высокий уровень автоматизации и роботизации;
- использование больших массивов данных для оптимизации процессов;
- высочайший уровень сервиса у поставщиков;
- сохранение лидерства по себестоимости;
- высокая доля (более 30%) конечных продуктов, решений и сервисов.
Рекомендации участникам рынка
Российским металлургам нужно решать две задачи сразу. Во-первых, продолжать внедрять процессные инновации и сохранять низкую себестоимость производства. Во-вторых, искать возможность создавать более сложный продукт и, кооперируясь с российскими и иностранными заказчиками, находить для него рынки сбыта.
Нужно четко понимать, где в цепочке создания стоимости находится ваш бизнес, стоит ли это положение менять и как. Для этого нужна стратегия внедрения инноваций, в соответствии с которой будет меняться операционная модель управления.
- Необходимо глубокое изучение требований конечных потребителей, людей. Это переход от привычной работы b2bк схеме b2c, что особенно касается строительной сферы.
- Также нельзя забывать про изучение лучших международных практик внедрения инноваций и партнерство с зарубежными концернами.
- Создание культуры применения инноваций, борьба со страхом перемен. Отсюда должна возникнуть новая система постоянной генерации идей изнутри. Неплохим примером тут может стать кайдзен — японская философия постепенного, но непрерывного улучшения.
Это все касается операционного управления, следующий блок — организационная структура и ресурсы поддержки инноваций. В первую очередь речь идет о НИОКР и технологических умениях. Нужны компетенции в сфере коммерциализации разработок, управления процессом разработок, навыки моделирования, умение оценивать эффективность бизнеса, требуются также инструменты хранения и обработки данных. На это все нужны ресурсы, деньги и человеко-часы. Наконец, нужны механизмы управления внедрением инноваций: налаженный поиск и проработка идей, коллегиальное управление процессом, отдельный бюджет, механизмы быстрого принятия решений и прочее.
Читайте также:
Три российские атомные подлодки одновременно пробили арктический лед
Как мы будет зарабатывать и общаться через 20 лет? Предсказания российского бизнесмена
В России уже скоро роботы будут доить, а дроны сеять
