Disclaimer: Приведенный ниже текст никоим образом не претендует на полноту и приводится лишь в качестве примера в помощь членам Советов директоров, формирующих стратегии своих компаний и является выжимкой из моего курса по роли СД в цифровой трансформации компаний.
В поредыдущей «шпаргалке» для СД мы поговорили о буковке «Т» в рамках pesT(le) анализа и трансформации 5 рыночных сил Портера. Пора переходить к SWOT - анализу. Свот-анализ штука коварная, из-за избирательность вашего сознания при его формировании легко что-то пропустить. Поэтому необходима методика, которая позволила бы его провести с максимальной полнотой. Ключ к этой методике лежит в канве бизнес-модели Остервальдера и ее SWOT -анализе. А.Остервальдер в своей известной книге («Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье») это хорошо и наглядно описывает, но приводимые им примеры чек-листов SWOT- анализа, на мой взгляд, недостаточно полны. Есть определенные лайф-хаки как это сделать наиболее полно, это конечно потребует скрупулезной работы с вашей текущей бизнес-моделью, но пусть вас это не беспокоит поскольку это должен сделать менеджмент, а не вы :) Ваша задача сформулировать ему свои пожелания и оценить результаты.
Итак все «просто»:
- Прежде всего распишите вашу текущую бизнес-модель в соответствии с шаблоном Остервальдера, постарайтесь это сделать наиболее полно в режиме коллективного живого обсуждения с использованием флип-чартов и стикеров, как и советует Остевальдер, так проще. Шаблон простой, но как показывает практика, заполнить его правильно не так просто.
- Остервальдер рекомендует проводить SWOT- анализ каждого из 9 компонентов бизнес-модели, т.е. 9х4. Мне больше нравится инвертированный формат 4х9, т.е. вы 4 раза прогоняете свою текущую бизнес-модель, поскольку можно видеть влияние технологического решения на всю бизнес-модель в целом, заполняя последовательно в соответствующие «ячейки», внося туда технологические решения как угрозы, возможности, сильные и слабые стороны, но это вопрос "вкуса".
- Начинайте с внешних «Угроз» и «Возможностей», поскольку они логически вытекают из pesTle анализа, затем переносите методом сравнения это на внутренние сильные и слабые стороны вашей текущей бизнес-модели.
- Проводите SWOT - анализ на применимость технологических решений всех 9 возможных компонентов, хотя уверяю вас, многие «схлопнутся», поскольку одно и тоже технологическое решение может. представлять и угрозу и возможности, все зависит от ее рыночного позиционирования, быть и вашей сильной стороной в случае его наличия у вас и слабой в случае отсутствия или просто ячейки останутся пустыми, т.е. неприменимыми.
- Оценивая применимость тех или иных технологических решений, прогоните бизнес-модель, применяя принцип разведки - «наблюдение от ближнего к дальнему», т.е. начиная с тех технологических решений, которые уже сейчас стали commodity для рынка и отрасли: web-порталы, мобильные приложения, социальные сети.. Ваша задача максимально перевести все ценностные предложения и каналы взаимодействия в «цифру», в онлайн, и только потом переходите к перспективным технологиям типа ИИ, big data, блокчейн ...(хотя и они уже «здесь»), а если вы из промышленности не забудьте про композитные материалы и 3D-печать. Для оценки этапа развития технологий либо используйте хайп-цикл компании Гартнер, либо используйте консультантов ( но это не лучший вариант, с точки зрения затрат).
- Оценку компонентов шаблона начинайте с компонента «ценностные предложения", переходя к «потребительские сегменты» , «каналы сбыта», «взаимоотношения с клиентами», т.е. как говорят банкиры с «фронта», помня о важности для клиента снижения трансакционной стоимости и эффекта «Вау!, т.е. эмоциональной составляющей восприятия сервиса. Затем переходите к оценке компонентов, определяющих вашу внутреннюю эффективность, к «бэку» (например, RPA, скоринг…., я исхожу, что если вы большая компания, у вас уже присутствует CRM, BI и т.д.), к способности технологий бэк-офиса «поддержать» фронтальную часть. Оценивая «Ключевые ресурсы» оценивайте не только инфраструктуру, не забудьте про людей, ваших сотрудников, их профессиональную и управленческую компететность, а также корпоративную культуру, она может стать главным ресурсом.
- Оценивая применение технологии ИИ и bigdata (они обычно идут в паре), помните, что они могут развернуть традиционный поток ценностей в рамках вашей бизнес-модели в обратную сторону, т.е клиенты могут стать для вас поставщиками данных и вы сможете «продавать» эти данные вашим поставщикам и не только, которые станут вашими клиентами, естественно при соблюдении законодательных требований по ПДн.
- А. Остервальдер, оценивая группы факторов влияния на вашу бизнес-модель, в качестве одной из групп говорит об отраслевых факторах, это не совсем правильно, поскольку как указывалось в «шпаргалке» по pesTle анализу, технологическая трансформация вывела бизнес за рамки отраслевой конкуренции. Создание межотраслевых экосистем можно оказать как положительное, так и отрицательное влияние на вашу бизнес-модель, на ваш бизнес.
- Ну и конечно самое важное это два нижних компонента шаблона, это «Потоки поступления доходов» и «Структура издержек», которые определяют маржинальность вашего бизнеса. Оценивая влияние технологий на каждый компонент шаблона, смотрите на эти два компонента, качественно оценивая их увеличение или уменьшение.
Проведенная работа не пропадет даром и позволит вам облегчить бизнес-моделирование и формирование вашей(их) бизнес-модели(ей) при выработке стратегий. Ваш менеджмент должен владеть этим инструментом.
