За год познакомился с собственниками трех торговых предприятий. Все существуют на рынке от 12 до 20 лет. У первого оборот 50 млн. руб. в год, у второго 150 млн. руб., у третьего 600 млн. Денег нет, развития нет, прибыли нет. Все ставят задачу срочно увеличить продажи. С первым я мог бы еще согласиться. Но и при таком обороте можно сбалансировать доходы с расходами. В чем же проблема? Вероятно не только в сбыте. Да и какой смысл увеличивать его в 10 раз, если всё равно денег не будет? Только ли объем продаж влияет на прибыль?
Помню в 2002 г. в Санкт-Петербурге закрыли филиал крупной федеральной компании. Часть сотрудников организовали новое предприятие. Одни и те же сотрудники, один и тот же рынок. Но предыдущее предприятие получало прибыль при обороте свыше 6 млн. руб. в месяц, а новое предприятие при 2,5 млн. При обороте в 6 млн. предприятие получило прибыль значительно больше, чем филиал федеральной компании при обороте 9 млн.
Эти примеры показывают, оборот не гарантирует прибыль. Одни и те же сотрудники в равных экономических условиях выдают разный экономический результат.
Ответ, в общем-то, простой — другой директор, вероятно, более квалифицированный.
Какие ошибки «съедают» вашу прибыль? Какие неучтенные вами «мелочи» обходятся слишком дорого и сколько они стоят?
ОШИБКА №1.
Неправильно организован цикл работы предприятия.
Мне предложили должность директора филиала курьерской компании в Санкт-Петербурге. Новый, неизвестный бизнес. И единственный подготовленный менеджер в первый же день кладет заявление об увольнении, просто уходит за бывшим директором. За два дня до ее ухода я подобрал замену, без опыта работы.
Анализ цикла и мероприятия по оптимизации цикла работы предприятия:
1.1 Анализ цикла.
· Филиал убыточен.
· Объем сделок – 240 в месяц.
· 85% сделок Санкт-Петербург – Москва.
· Время оформления одной сделки подготовленным менеджером -20 мин. Максимум 20 сделок за рабочий день.
· Объем документооборота на одну сделку – 6-8 печатных листов с помощью специальной программы.
· Отчет менеджера за рабочий день – 1 час.
· Отчет директора филиала – 1 – 1,5 часа на основе отчетов менеджеров.
· Срок работы предыдущего менеджмента – 5 лет.
· Срок подготовки специалиста по работе с клиентами – 2 месяца и обязательно в головном офисе г. Красноярска.
1.2 Мероприятия и их обоснование.
· 85% сделок легко формализуются. Специальная программа не нужна.
· Время на документальное оформление сделок сокращается с 20-ти до 2-х минут менеджером со скоростью печати 60 знаков в минуту а не 200 по требованию к квалификации. Такая скорость печати достигается двумя-тремя тренировками на любом клавиатурном тренажере.
· Количество печатных листов на одну сделку сократилось с 6-ти листов до 0,5 листа.
· Установил и настроил стандартную программу для оперативного учета. Час на обучение персонала, один телефонный разговор с финансовым директором по формату отчета и ежедневный отчет сократился до 30 сек. в день. Его стала формировать программа. С отправкой в головной офис это занимало не более двух минут.
· Время на подготовку персонала сократилось с двух месяцев до четырех часов.
· Требования к квалификации – минимальные.
· При увеличении объема заказов до 100 шт. в день (почти в 10 раз) не потребовалось увеличивать затраты на персонал. Справились не напрягаясь.
ПРОДОЛЖЕНИЕ. ССЫЛКИ.
Ошибка 2
Ошибка 3
Ошибка 4
Ошибка 5
Ошибка 6
