Текучка кадров на АЗС

В предыдущей статье мы говорили о том, что уровень сервиса играет важную роль для потребителя – например, опрос НАФИ показал, что 50% водителей недовольны качеством обслуживания на заправках.

От ежедневных действий сотрудников напрямую зависит выручка. При этом, по опыту нашего общения с владельцами сетей АЗС и АГЗС, их проблемой является текучка кадров. В ситуации, когда команда постоянно меняется, новым работникам сложно видеть перспективы, а руководителю не на кого положиться в важных вопросах.

Причины недовольства сотрудников

Мы проработали негативные отзывы об опыте работы на АЗС и выделили причины, по которым увольняются рядовые сотрудники. Помимо проблем вроде задержек в выдаче зарплаты, мы нашли несколько пунктов, устранение которых принесет больше лояльности от работников.

1. Длинные смены и отсутствие обеденного перерыва. При ограниченном бюджете одновременное дежурство двух сотрудников позволит им подстраховывать друг друга и обедать по очереди.

2. Руководство не выдает или не стирает спецодежду. Даже если этот пункт кажется незначительным, он бывает очень важен для клиентов. Отсутствие формы у персонала и неопрятный внешний вид – частая жалоба от водителей.

3. В здании только один туалет – и для клиентов, и для сотрудников.

4. Нет инструкций и актуальной информации об акциях и товаре. Если у руководства нет возможности создать простые информационные материалы о продукции, можно запросить информацию у поставщиков топлива и сопутствующих товаров.

5. Есть обучение, но и слишком жесткий контроль: сотрудники обязаны проговаривать длинный текст об акциях компании, что злит водителей. При этом уменьшение количества клиентов сказывается на процентной надбавке к зарплате.

У нас есть показательный кейс нашего клиента – сети АЗС в Узбекистане: помимо оклада сотрудники получают оплаченные обеды и ужины, регулярную замену униформы. За счет этого сеть сформировала лояльную команду.

Шаги по устранению текучки сотрудников

Если Вы не планируете переходить на полную автоматизацию АЗС, а хотите развивать нетопливный бизнес, рассмотрите введение оклада из трех частей:

· фиксированный оклад;

· KPI по стандартам сервиса;

· бонус за реализацию топлива – например, если смена продает больше премиального или улучшенного топлива, чем ГОСТа.

По нашему опыту, для сетей от 4 АЗС хорошую продуктивность показывает система анонимного опроса сотрудников. Чем больше в компании сотрудников, тем охотнее они делятся мнением по возможностям улучшения условий работы.

Не опасайтесь изменений – своевременное внедрение системы обучения, небольшие вливания в создание комфортных условий помогут дать бизнесу основу для развития.