Интервью в печатном СМИ!
Сергей Нищев Коммерческий директор. Инвестиционно-строительная корпорация «Волга-Групп», Самара.
Финансовая устойчивость строителей снижается быстрыми темпами, что создает реальную угрозу их банкротства. Вместе с тем покинуть отрасль, забрав деньги из бизнеса, не так просто. На каждый объект уходит не менее трех-четырех лет (от стадии проектирования до реализации). При наличии дольщиков закрыть проекты становится еще труднее. Остается учиться выживать.
В тяжелейших условиях, когда задачи стали сложнее, ресурсы недоступнее, а персонал менее мотивированным, девелоперы могут выжить, только трансформировав модель управления. Докризисные бизнес-процессы не могут реализовываться в прежнем режиме: связи между некоторыми элементами инвестиционно-строительного процесса потеряны, многие сотрудники остались не у дел (см. Рис. 1). Оптимизацию управления в своей компании мы начали со следующих шагов:
· создали лидерский блок;
· разработали программу антикризисных действий по каждому из направлений деятельности;
· сконцентрировали внимание на тех категориях контрагентов, которые стали наиболее значимыми в новых условиях.
Лидерский блок
Лидерский блок – это не формальное подразделение, состоящее из топ-менеджеров компании, а рабочая группа, действующая в рамках обновленного рабочего механизма. Его цель – оперативно решать новые приоритетные для бизнеса задачи (см. рис. 2). В лидерский блок входят инициативные руководители и менеджеры, настроенные преодолеть негативные тенденции. Принимаемые ими решения приоритетны для компании.
Чтобы механизм функционировал, необходимо фиксировать персональную ответственность каждого члена лидерского блока за выполнение определенной приоритетной для бизнеса задачи. Обязательно следует установить периодичность, с которой лидер будет отчитываться перед коллегами о выполнении поставленных задач. Для контроля и координации работы лидерского блока следует создать удобный рабочий механизм (совещание или отчет), позволяющий следить за изменениями и справляться с проблемами. Такой механизм настраивается с учетом особенностей конкретного предприятия. Главное – не пустить новый бизнес-процесс на самотек (см. табл. 1).
В качестве стимула для лидеров нельзя рассматривать оклад, который они получали до кризиса за основной процесс (об этом окладе пока можно забыть). Доход менеджеров, входящих в лидерский блок, должен зависеть от результатов выполнения закрепленных за ними задач. Например, задачей начальника службы продаж является привлечение корпоративных клиентов – не менее 20 новых клиентов в неделю (см. табл. 1). За привлечение каждого нового корпоративного клиента он получает повышенную ставку вознаграждения – 1000 руб. с каждого оплаченного метра. Вознаграждение может быть не только периодическим, как в приведенном примере, но и единовременным. Например, на начальника бюро проектирования возложена задача привести технологию строительства (фундаменты, кровля и т. п.) к норме себестоимости 26 тыс. руб. При выполнении этой задачи он единовременно получает 35% от сэкономленной суммы (после продажи дома, построенного с применением новой технологии). При такой форме мотивации – от результата – проявляются лучшие качества сотрудников, имеющих предпринимательскую жилку. Лидеры, получая минимальные (кризисные) оклады, добиваются повышенных результатов.
После выхода из кризиса работники, входившие в лидерский блок и достигшие поставленных задач, станут для бизнеса мощным кадровым резервом, состоящим из преданных и испытанных людей.
Новые приоритеты во внутренней политике компании
В каждом направлении деятельности компании лидерам предстоит решить ряд основных задач, направленных на достижение устойчивости бизнеса. Наиболее типовые меры для преодоления кризисной ситуации в строительной компании приведены в табл. 2.
В своей компании мы выделили наиболее важные направления:
· персонал,
· PR,
· продажи и обслуживание,
· финансы,
· право.
Контроль за поддержанием деятельности по этим направлениям передан на уровень учредителей компании.
Рассказывает практик!
Владимир Малахов Исполнительный директор ООО «СТГМ», Москва
Справка: ООО "Стройтрансгаз-М"
Сфера деятельности: промышленное строительство и монтаж, генподряд.
Форма организации: ООО.
Территория: головной офис – в Москве, филиалы – в Санкт-Петербурге, Курганской области, Ямало-Ненецком автономном округе.
Численность персонала: 550.
Годовой оборот: 5,7 млрд руб. (в 2008 году; без НДС).
Основные клиенты: дочерние предприятия ОАО «Газпром», ОАО «ОГК-1», Министерство промышленности и торговли РФ и др.
Сегодня проблема выживания актуальна для большинства строительных компаний. Но, безусловно, в разной степени, поскольку строительный бизнес весьма диверсифицирован – компании различаются как по месту в инвестиционно-строительном процессе, так и по степени близости к источникам контрактов. Поэтому для одних (например, для компаний линейного подряда или для фирм, не зависимых от «крепкого плеча» институционального заказчика) стоит вопрос жизни и смерти, для других – только проблема, как пережить тяжелые времена. Тем, чье положение кризис пошатнул серьезно, можно рекомендовать следующее:
1. Оптимизация портфеля контрактов: поиск дружественного заказчика, получение госконтрактов, контрактов на строящихся объектах, где пройдена точка возврата и инвестиции не остановятся, переход на краткосрочные контракты (чтобы не получить в дальнейшем низкодоходные объемы). Наша компания в части оптимизации портфеля контрактов исходила из того, что российский рынок фондоемкого подряда сегодня сузился до объемов существования аффилированных заказчиками компаний. Поэтому мы решили серьезно рассматривать в качестве альтернативы зарубежный рынок, и компания приняла участие в нескольких тендерах на строительство за рубежом. Мы понимаем, что эти объекты вряд ли будут сверхдоходными, но их главное преимущество – прогнозируемый поток платежей, что существенно влияет на платежеспособность компании в кризисных условиях.
2. Оптимизация затрат: анализ инвестиционного портфеля, сокращение вложений в закупки до уровня, необходимого для выживания, оптимизация закупок техники, стройматериалов и оборудования, выстраивание договорных отношений с персоналом. Надо сокращать недостаточно загруженный персонал или, например, временно снижать бонусную часть окладов сотрудников, переходить на сокращенный рабочий день, отправлять работников в отпуска без содержания. Если Вы пытаетесь таким образом сохранить костяк коллектива, то нужно дать людям гарантии компенсации в будущем их потерь. Не стоит набирать новых людей, лучше привлекать имеющихся сотрудников, даже если работа не совсем соответствует их специальности. Наша компания в связи с остановкой финансирования некоторых проектов была вынуждена сократить оплату труда в головном офисе на 5–40%. Тех, чья зарплата не превышала 20 тыс. руб., сокращение не коснулось. Мы планируем компенсировать сотрудникам вынужденные потери сразу, как только восстановится необходимый объем работ.
Наиболее важные для компании контрагенты!
Топ-менеджерам следует сместить акценты, переключив внимание на контрагентов, в наибольшей степени влияющих на бизнес (см. рис. 3). Если до кризиса менеджеры были в состоянии уделять клиентам каждой категории одинаковое внимание, то сейчас приходится выбирать. Сегодня наибольшее влияние на бизнес оказывают государство, потребители и СМИ. Именно на контрагентах этих категорий следует концентрировать внимание.
Государство. Интересы строительной компании и государственных органов плотно соприкасаются в зоне общественного спокойствия: государство не заинтересовано в народных волнениях, а для строительной компании первоочередной интерес – спокойствие дольщиков. Государство, несомненно, будет предлагать всё новые механизмы поддержки строительной отрасли. Компании важно не упустить открывающиеся возможности.
Потребители. Недовольный клиент в кризис – проблема, возросшая многократно. Зачастую неудовлетворенные (в первую очередь вниманием топ-менеджеров) дольщики, сами того не осознавая, становились причиной уничтожения бизнеса. Поэтому необходимо вести плановую разъяснительную работу и сделать клиентов союзниками в деле преодоления кризиса. Сегодня топ-менеджеры имеют все возможности наладить доверительные отношения с клиентами (хотя это очень кропотливый труд), так как последние стали проявлять повышенное внимание к деятельности строительных компаний.
Для клиентов можно проводить экскурсии на объекты с участием владельцев компании или топ-менеджеров. На таких экскурсиях важно донести до гостей планы компании на ближайший строительный период (три-четыре года) и показать выгоду приобретения объекта именно сейчас.
СМИ. Публикации в федеральных изданиях о ситуации на строительном рынке Москвы (явно перегретом) заставили рядового потребителя по всей стране замереть в ожидании падения цен на недвижимость. Таким образом СМИ спровоцировали ухудшение ситуации. В Москве цены немного снизились (хотя за полгода средняя цена все же не упала ниже 120 тыс. руб. за кв. м), а в регионах упали практически до себестоимости строительства. В будущем это приведет к острой нехватке жилья и новому взвинчиванию цен. Ведь при нормальном ходе событий новое строительство финансируется в том числе за счет прибыли, полученной от предыдущих проектов. Однако сегодня компании этой прибыли не получают. В текущей ситуации важной задачей топ-менеджеров становится контроль за информацией о предприятии, которая публикуется в СМИ. Нельзя допускать появления негативных материалов. К решению вопросов взаимодействия со СМИ лучше привлекать владельцев компании.
Говорит Генеральный Директор
Алексей Пашкевич, Генеральный Директор компании «Миэль – Инвестиции в регионы», Москва.
Справка
«Миэль – Инвестиции в регионы»
Сфера деятельности: инвестиционный девелопмент.
Форма организации: входит в холдинг «Миэль».
Месторасположение: Москва.
Основные проекты: осуществленный проект – 10-этажный кирпичный жилой дом с помещениями для офисов на первом этаже (Обнинск); реализуемые проекты: жилой микрорайон «Авангард» (Омск), загородный комплекс бизнес-класса на берегу Балтийского моря «Республика солнца» (Рига), поселок Terra nova (Рязанская область).
Стаж Генерального Директора в должности: с 2007 года (с момента основания компании).
Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер.
Наша антикризисная модель включает ряд очевидных мер и некоторые оригинальные; эффективность последних и является решающей в нынешней ситуации. Стандартный набор – это оптимизация затрат, замораживание «бумажных» проектов, оценка текущего портфеля для определения инвестиционных приоритетов. Одновременно мы ведем работу по реструктуризации задолженности, получению новых займов. Акцент делаем на формировании долгосрочного кредитного портфеля, который позволит оказаться в лучшей форме в момент выхода из кризиса. Также обращаем внимание на персонал. На рынке появились недоступные ранее кадры, которыми можно усилить компанию. И, конечно, в девелопменте выиграют те, кто сможет предложить рыночный продукт. Это вынуждает заниматься реконцепцией, а в ряде случаев перепроектированием, ориентируясь на наиболее платежеспособный сегмент – на потребителей экономкласса, то есть на тех, кто покупает недвижимость для решения жилищных вопросов. Но даже адекватное рынку предложение необходимо подкреплять: активно вести работы на стройплощадках и исполнять другие обязательства перед клиентами и партнерами. Это обеспечивает необходимый денежный поток, который позволит переждать кризисную ситуацию.
Благодаря перечисленным мерам компания «Миэль» нарабатывает практический опыт управления проектами в кризисных ситуациях. Он вполне успешен. В ряде проектов у нас растут продажи, на некоторые объекты мы повышаем цены, не боимся идти против динамики рынка, выводить новые продукты и услуги.
Сейчас многие девелоперы переименовывают себя в fee-девелоперов2. Это делается для того, чтобы получить возможность предлагать банкам услугу по управлению их непрофильными активами – объектами недвижимости, перешедшими к финансовым учреждениям в результате отчуждения по кредитным договорам. Мы тоже разработали такую услугу, но пока ее не запускаем. По нашим расчетам, ситуация со сменой собственников начнет динамично развиваться в конце осени 2009-го – зимой 2009–2010 годов. Новые владельцы активов столкнутся с проблемой эффективного управления, и тогда мы будем выводить услугу, подкрепляя ее ссылками на положительный опыт управления собственными активами.
Зеркало статьи в начале текста.
