Gartner провел опрос (2023 Gartner HR Priorities Survey) более 800 HR-лидеров из 60 странах и из крупнейших отраслей для выявления их приоритетов и вызовов на 2023 год. В опросе приняли участие руководители HR-функции в организациях на местах, а также главы HR-отделов на региональном и глобальном уровне.
Большая часть респондентов поставила на первое место приоритет «Эффективность лидеров и руководства» (приоритет для 60% HR-лидеров), однако большую важность для HR имеют также организационный дизайн и управление изменениями (53%), опыт сотрудников (47%) подбор (46%) и будущее рынка труда (42%).
В этой статье кратко расскажем о том, какие современные вызовы видны за приоритетами HR-лидеров, по мнению Gartner, и как HR-лидерам следует изменить свои практики в современном контексте.
Эффективность лидеров и руководства – высший приоритет для 60% HR-лидеров
По данным других исследований Gartner: 24% HR-руководителей сообщают, что их подход к развитию лидерства не готовит вести людей за собой в условиях рынка труда будущего. Современный вызов в том, что лидерам нужно выбрать новый подход. Три значительных сдвига современности – социальная и политическая турбулентность, слияние работы и личной жизни, гибкие условия работы – меняют динамику рабочих отношений с «руководитель-сотрудник» на «человек-человек».
Подлинность (аутентичность), эмпатия и адаптивность уже некоторое время считаются ключевыми качествами выдающихся лидеров, сегодня они нужны каждому руководителю, самому HR-лидеру – тем более.
Быть подлинным означает действовать целенаправленно и обеспечить безопасное самовыражение для себя и своих подчиненных. Быть эмпатичным значит выказывать искреннюю заботу, уважение и беспокойство за благополучие сотрудников. Адаптивность лидера обеспечивает гибкость и поддержку, соответствующие индивидуальным нуждам сотрудников.
Организационный дизайн и управление изменениями – приоритет для 53% HR-лидеров
Данные Gartner также показывают, что 45% HR-лидеров знают об усталости сотрудников от постоянных перемен. Усталость от перемен и трудовое напряжение ведут к оттоку кадров. Только 43% сотрудников, испытывающих усталость от перемен на уровне «выше среднего», останутся работать в своей организации в сравнении с 73% тех, кто испытывает невысокий уровень усталости. Не менее красноречивы данные об уровне трудового напряжения: 74% сотрудников чувствуют довольно высокое трудовое напряжение. А сотрудники, работающие в гибридном или удаленном формате, на 40% вероятнее испытают высокий уровень трудового напряжения.
Новый принцип действия для HR-лидеров – принятие открытой стратегии изменений. Такая стратегия меньше опирается на предписания и указания, но больше внимания уделяет сотрудничеству и вовлечению сотрудников в ходе всего процесса перемен. Организации, следующие открытой стратегии, с вероятностью в 14 раз большей смогут добиться успеха в изменениях, а число сотрудников, ощущающих усталость от перемен, снижается на 29%. И на 19% возрастает готовность работников остаться в организации.
Опыт сотрудников – главный приоритет для 47% HR-лидеров
Данные Gartner по исследованию карьерных предпочтений сотрудников показывают, что только 1 из 4 уверен в своем карьерном пути в организации, 3 из 4 такой уверенностью не обладают и ищут более подходящие для себя роли у других работодателей. В то же время 44% HR-лидеров признают, что их организации не могут предложить привлекательный карьерный путь.
Профессиональные причины, толкающие сотрудников оставлять свои организации: более высокие вознаграждения, лучшие возможности для профессионального развития, лучшие траектории развития карьеры. Причем ради лучших карьерных перспектив уходят с такой же частотой, как и за более высоким вознаграждением.
Современные перемены создают новые принципы построения карьеры, изменяя традиционные подходы. HR-лидерам предстоит действовать, исходя из трех новых принципов.
Первый – при определении карьерной траектории сотрудника смотреть на его возможности, а не упираться в требования вакансии, т.к. у сотрудников теперь значительно меньше шансов испытать на себе все аспекты традиционной карьеры (они на 65% меньше времени проводят в офисах).
Второй принцип – обеспечить сотруднику возможность обмениваться опытом с коллегами, чтобы лучше увидеть его возможные карьерные пути. HR-лидерам пора признать, что навыки устаревают очень быстро, т.е. сотрудники не готовы к будущим ролям «по умолчанию», им нужно постоянно развиваться в процессе работы.
Третий принцип – предложить сотруднику каналы объективной коммуникации и обсуждения для создания лучших вариантов карьеры. Дело в том, что многие сотрудники переосмыслили роль работы в своей жизни, уже не получится навязать им карьерные варианты, выбранные непосредственным руководителем.
Подбор – приоритет для 46% HR-лидеров
В исследовании 36% HR-лидеров утверждают, что их стратегии поиска недостаточны для розыска необходимых навыков. С такими данными Gartner сложно спорить, в современных реалиях гибридного рынка труда очевидны и нехватка сотрудников с нужными навыками, и трудности удержания сотрудников. Поиск и подбор теперь играют роль средства против оттока персонала.
Три новые стратегии для более эффективного подбора персонала включают в себя:
- использование данных о рынке труда для поиска талантов в новых источниках,
- выстраивание справедливого внутреннего рынка труда,
- разработка программ адаптации, которые способствуют вовлечению новых сотрудников через эмоциональную привязанность.
Будущее рынка труда – главный приоритет для 42% HR-лидеров
Планирование кадровой политики сводится к планированию численности персонала, – так по-прежнему считают 51% HR-лидеров по данным Gartner, хотя традиционные подходы к кадровому планированию больше не работают.
Пришло время перестать думать, что HR-лидер может предсказать требуемые будущие навыки сотрудников, может легко найти достаточно качественных кандидатов, может заполнить пустующие вакансии, обучая наших сотрудников или нанимая новых людей, а также указывая, когда и где работники должны выполнять свои задачи.
Есть действенные способы сделать кадровое планирование современным:
- Для своевременного обновления навыков сотрудников оценивать задачи и рабочие процессы, чтобы предвидеть ближайшие кадровые изменения.
- В случае недостатка талантов перераспределять задачи по всей организации, чтобы обеспечить гибкость и устойчивость бизнес-процессов.
- Для уменьшения текучки персонала экспериментировать с инновационными моделями поиска кандидатов.
- В контексте изменения отношений «работодатель-сотрудник» расширять возможности обеих сторон для создания желаемых методов работы.
