В одной из прошлых публикаций мы рассказали, как создать корпоративную систему управления проектами, выяснили зачем бизнесу проекты и как обеспечить их выполнение. В этой статье рассмотрим, из каких элементов состоит система проектного управления, разберем зачем нужны контрольные точки, какие ценности и выгоды приносит применение этого метода.
Чтобы корпоративная системы управления проектами заработала без сбоев, нужно создать в компании 5 элементов.
Основные элементы КСУП. В первую очередь — это люди. Сотрудники должны быть подобраны исходя из ролевой модели в системе проектного менеджмента. Очень важно, чтобы персонал был обучен и обладал нужным уровнем компетенций. Основные правила и процессы должны быть описаны, задокументированы. Мотивацию участников проектов рекомендуем завязать на результат и следование правилам. И последний элемент КСУП — информационная система управления проектами (ИСУП) как инструмент поддержки методологии и процессов.
ИСУП в свою очередь включает в себя:
- Стандарты реализации проектов
- Органы мониторинга и контроля
- Система поддержания компетенций сотрудников
Поговорим подробнее о каждом из них.
Как это работает: определяем, что такое проект, какие у него уровни сложности, шаблонизируем все процессы, прописываем основные моменты и правила приемки. Отдельно описываем процессы управления проблемами и как вносятся изменения. На этапе завершения важно задокументировать, как состоится передача результатов, какое влияние проект оказал на бизнес-результаты. На основе накопленного опыта улучшаем все стадии: запуск, реализацию, завершение.
Второй элемент отвечает за то, как должно контролироваться выполнение нашего проекта. В реальности без контроля сотрудники зачастую не выполняют правила. Здесь описываем процессы регулярного менеджмента, мониторинга, достижения целей и мотивации. Задаем функции Проектного офиса или отдельного сотрудника, который выполняет задачи по поддержанию системы управления проектами в работоспособном состоянии.
Вместе с внедрением ИСУП мы даем компании стандарты управления. Не менее важно провести обучение сотрудников для погружения в единое информационное поле. Это должна быть не разовая активность, а постоянная история с проверкой знаний.
Еще одна важная составляющая системы проектного управления — объекты управления. Объектами считаются как портфели проектов, так и задачи. Все это может входить в контур системы управления проектами, который выстраивается в компании.
Какие различия между проектами управления? Проекты нужны для конкретного результата. Программа — совокупность проектов, которая дает бизнес-выгоду компании. Портфель же состоит из программ и проектов, управляет бизнесом и служит для достижения стратегических целей компании.
С точки зрения подходов к управлению проектами, стоит обратить внимание на разницу между ними. В проекте есть определенный жизненный цикл: сбор идей, разработка, реализация, завершение. Основные участники — это руководители проектов и команды.
На верхнем уровне при формировании портфеля проектов у топ-менеджеров и заказчиков другие задачи: они решают, что входит в портфель и отслеживают, что в нем происходит. Особое внимание на этом уровне рекомендуем уделять мониторингу и вопросу корректировки портфеля. Иногда эффективнее закрыть проект, нежели продолжать его выполнение и нести убытки.
Как договариваться о результатах?
В нашей методологии мы используем систему контрольных точек, потому что это простой и понятный инструмент, с помощью которого можно эффективно выстроить систему мониторинга проектов.
Контрольные точки — значимые моменты проекта и зафиксированные сроки их достижения. На уровне высшего менеджмента они нужны, чтобы мониторить результаты. С точки зрения участников, у контрольной точки есть три стороны.
При внедрении ИСУП мы с клиентами прописываем людей, которые будут отвечать за разные стадии контроля. Это необязательно конкретный человек, достаточно указать должность.
Контрольная точка формируется в терминах результатов: срок, требование к приемке, кто принимает. Плюсы этого метода в том, что исполнитель понимает, чего от него хотят и может действовать автономно. По КТ можно выстроить мотивацию сотрудников. Для контроля можно мониторить статусы не по сотне задач, а по 3-5 КТ, заранее предупреждая риски.
КТ могут быть разделены на разные уровни:
- основные — для топ-менеджеров
- второго уровня — более детальные, описывают промежуточные итоги для кураторов
- третьего уровня и далее вниз с расширением фокуса и увеличением зоны контроля. Отчетность и эскалация проблем тоже работают в зависимости от уровня уровню.
Как построить эффективную систему управления проектами, применяя метод КТ?
На практике есть несколько этапов запуска системы управления проектами.
При запуске проектов Проектный офис с командной проверяет корректность ключевых результатов, формирует четкие требования, согласовывает план и фиксирует все договоренности.
При выполнении работ команда проекта формулирует и декомпозирует задачи, мониторит их состояние. Их задача - достичь контрольной точки. Проектный офис регулярно собирает статусы. Если выявляются проблемы, то их стараются локализовать.
Проектный комитет (совещательный орган из топ-менеджеров и руководителей проектов) принимает решения на основе объективной картины. Проектный офис корректирует планы на основании решений Проектного комитета. Часто Проектный комитет не решает проблемы, а просто мониторит статусы проектов. Но благодаря системе к совещаниям статусы уже готовы и можно продуктивно принимать решения.
Взаимодействие по КТ приносит выгоды всем участникам проектной деятельности.
При внедрении системы КТ у высшего руководства появляется полная картина по всему портфелю проектов в целом и отдельным проектам, в частности. Команда проекта четко понимает свои промежуточные результаты, может предвидеть потенциальные проблемы, своевременно принимать решения — самостоятельно или с привлечением административного ресурса. Проектный офис делает так, чтобы информация о проекте выглядела одинаково для всех участников.
Важная часть — завершение проекта: все материалы и результаты важно переместить в хранилище, чтобы были подведены итоги, было понимание, свободны ли участники для других проектов и самое главное — сделать выводы и скорректировать правила.
Таким образом, метод КТ – основа технологии управления проектами, которая помогает договариваться и фиксировать план, составляет основу мониторинга, формирует мотивацию и гарантирует результат в нужные сроки.
