“Менеджеры понаберут лидов и благополучно забудут про них. Клиентская база уже напоминает “кладбище” из необработанных лидов. А с ними - “закапывается” и прибыль компании”, - пожаловался мне на встрече собственник металлопрокатного завода.
Раскрываю карты, где же оказалась “зарыта” его прибыль, и как мы смогли вернуть ее с помощью проверенных инструментов по прокачки отдела продаж.
Меня зовут Егор Ливадин, я основатель компании PinscherSales. Мы увеличиваем конверсию отдела продаж с помощью контроля качества звонков.
К нам в команду обратился собственник металлопрокатного завода, который решил “прокачать” менеджеров отдела Прямых продаж. Он разделен на несколько направлений: розничные продажи, проектные продажи и обеспечение производств.
Вроде имелись все ресурсы для системной, четкой, а, главное, эффективной работы отдела: квалифицированные менеджеры, опытный руководитель, настроенная под бизнес-процессы CRM-система. Но показатели продаж оставались слабыми.
Мы сразу взялись за проект, чтобы узнать, почему отдел показывает такие слабые результаты и есть ли к чему расти.
Слабый менеджер или слабый скрипт? Ищем, кто же виноват в “тухлых” продажах
📍 Одноуровневая модель отдела продаж
Отдел продаж работал в рамках одноуровневой модели, без разделения на лидорубов, хантеров и фермеров. Все этапы от новой заявки до работы с постоянным клиентом делал один менеджер. Один человек “разрывался” на все задачи по обработке покупателя.
📍 “Кладбище” необработанных лидов
Лиды обрабатывались неоперативно. В итоге образовалось настоящее “кладбище”, которое изо дня в день просто увеличивалось. С лидами была “зарыта” и потенциальная прибыль Компании.
📍 Текучка кадров
Отдел продаж сталкивался с постоянной текучкой кадров. Менеджеры сменялись один за другим. Одним уходили сами, так как не выдерживали огромного количества лидов и большого объема работы. Другие - не проходили по компетенциям. С этой же проблемой столкнулась и команда PinscherSales: в рамках проекта за 11 месяцев совместной работы дважды полностью менялся состав менеджеров. Количество сотрудников “плавало” от 3 до 8 человек.
📍 Долгая адаптация новичков
За найм и адаптацию новых сотрудников в отдел продаж отвечала HR-служба. Но когда мы изучили процесс адаптации и выстроили всю хронологию, то результаты нас немного удивили. Оказывается, всё это занимало полтора месяца, в рамках которых потенциального кандидата “ожидало” несколько этапов обучений и тестирований. Поэтому для себя мы поняли, что необходимо оптимизировать и ускорять этот процесс.
📍 Менеджеры не продают, а консультируют
Продавцы не владели техниками продаж и не умели правильно выстраивать диалоги с клиентами. Их разговоры напоминали больше консультации по телефону в рамках справочного бюро.
📍 Слабый скрипт
Удержать клиента - настоящее искусство. Но менеджерам этой Компании оно было неподвластно. Одна из причин “провалов” крылась в слабых скриптах. Они не помогали максимально эффективно выявлять боли потребителей, не позволяли дожимать, не способствовали удержанию внимания клиента, содержали очень обобщенные ответы на возражения.
📍 Слабые навыки Программирования
После установления контакта с клиентом и прежде чем задавать вопросы о потребностях и болях клиента менеджерам нужно было пройти этап программирования. Важно было захватить инициативу, чтобы продавец сам вел разговор клиента, а не он - продавца.
Менеджеры, с которыми мы работали в рамках этого Проекта, прекрасно осознавали важность и необходимость этапа программирования, чтобы иметь возможность контролировать ситуацию, переговоры и направлять их в нужное русло. Но пользоваться этим навыком они не умели.
📍 Некорректная работа CRM-системы
Мы наблюдали большое количество ошибок в CRM-системе. Основная проблема заключалась в некорректной работе телефонии, из-за которой CRM заполнялась нескончаемыми дублями контактов и компаний. Они приводили к постоянным спорам в отделе за клиентов. Ну и как следствие, - система давала неверную и не объективную аналитику с огромным количеством ошибок.
📍 Фатальные ошибки менеджеров при работе в CRM
Менеджеры некорректно работали в CRM-системе. В чем это заключалось? Во-первых, много просроченных задач. И если просрочка на 1 час , - это не страшно, то срок, вышедший вчера (и уже тем более раньше), - то это = потеря клиента. Во-вторых, сделки без задач. Это означало, что со сделкой никто не работал. А, значит, клиенту никто не перезвонил, не напомнил. То есть также = потеря клиента. В-третьих, отсутствие примечаний по сделке. А значит не было понимания достигнутых договоренностей с клиентом и то, какие дальнейшие действия должны быть по нему.
Перемен, мы ждем перемен: новый лидоруб. Новый скрипт. Новая мотивация
Рассказываем, какие внедрения произвела команда PinscherSales:
✅Новая позиция лидоруба
Мы проанализировали внешнеэкономическую деятельность и поняли, что менеджерам приходиться брать на себя слишком много функций и ролей при обработке клиентов. Поэтому мы предложили разграничить функционал и ввести должность лидоруба для квалификации лидов.
✅ Скорректированные скрипты
Мы внимательно изучили действующие скрипты, по которым работал отдел продаж Заказчика. Многие из них показались показались слишком поверхностными. Поэтому части из них мы скорректировали и наполнили вопросами на выявление потребности и боли, а также дожимными “фишками”.
✅ Постановка планов продаж
Мы обучили руководителя отдела продаж выстраивать постановку недельных/ежедневных планов. Для их проработки мы использовали формулу “показатели прошлых месяцев + 20%”.
✅ Работа над уровнем удовлетворенности работой
По нашему заданию все менеджеры отдела продаж написали эссе о своей удовлетворенности работой и с предложениями по изменениям в Компании.
Публикуем некоторые выжимки из эссе сотрудников (орфография и пунктуация сохранены):
✅ Новые показатели в мотивации
Каждый звонок менеджера мы оценивали по критериям, соответствующим качеству разговора. Сумма всех критериев складывается в Final Grade (FG). То есть чем ниже тот или иной критерий, тем ниже итоговая оценка - показатель FG.
Кроме того, мы внимательно анализировали работу менеджеров в CRM. Ведь чем корректнее, четче и системнее ведется CRM-ка, тем выше вероятность достижения высоких результатов каждого менеджера по отдельности и отдела в целом.
Об эти показатели мы “зашили” в KPI менеджеров.
И было заведено правило: ежемесячно руководитель отдела продаж должен определять общий FG и показатель качества работы в CRM для денежной мотивации менеджеров.
✅ Инструменты командообразования
Мы решили усилить корпоративную культуру и дали рекомендации на командообразование. Мы предложили организовать различные игры на прокачку профессиональных навыков и компетенций, совместные тимбилдинги, корпоративные мероприятия, еженедельные собрания с другими направлениями отдела для обсуждения результатов.
Результаты внедрений в цифрах
💥Рост показателя FG
У отдела продаж значительно вырос показатель FG - итоговая оценка соответствия разговора менеджеров критериям качества.
На первой неделе прослушивания звонков мы начинали с показателя FG 41%.
Постепенно цифра росла.
И вот показатель FG в сентябре:
💥Рост показателя CRM
После сотрудничества с командой PinscherSales менеджеры стали ответственнее работать в CRM-системе: указывать комментарии к сделкам, не оставлять сделки без задач, не копить просроченные задачи.
На старте показатель CRM был 35%.
И зацените динамику:
💥Рост показателей конверсии
💥 Выполнение плана
_______________________________________________________________________
P.S. С Заказчиком мы еще работаем и строит грандиозные планы по совместному сотрудничеству. Например, планируем:
1. Продолжать работу над качеством разговоров менеджеров.
2. Подключить новые направления к прослушке для расширения чека.
3. Провести очередной этап корректировки скрипта.
4. Внедрить критерии «Доппродажи».
5. Работать над Экспертностью менеджеров.
Но это - уже совсем другая история))
________________________________________________________________________
