HR Transformation: Common Pitfalls and Tried and True Tips
Исследования и консультации Норма Смолвуда – партнера и соучредителя The RBL Group – направлены на поддержку компаний в успешном развитии бизнеса, повышении значимости и рыночной ценности путем реализации человеческого потенциала.
Норм является соавтором известных книг, им опубликованы более сотни статей в ведущих журналах и газетах, включая Harvard Business Review, Washington Post, Forbes и Financial Times.
В материалах Harvard Business Review отмечено, что Норм проводит инновационную работу и является «новатором в области эффективного лидерства"
Недавно RBL сообщила о результатах 8-го раунда глобального исследования, которое проводилось совместно с Мичиганским университетом под руководством Патрика Райта, Майка Ульриха и Дэйва Ульриха. Цель этого исследования в том, чтобы определить, что делает HR профессионала эффективным сегодня и в чем заключается вклад HR в успешную деятельность компании.
«Возможность HR внести наиболее весомый для бизнеса вклад заключается в применении профессиональных знаний и практического опыта для трансформации HR. Я расскажу о некоторых подводных камнях, которые встречаются на пути HR Трансформации и дам несколько практических советов о том, как их преодолеть» — говорит Н. Смолвуд
Вывод 1: HR-трансформация должна преобразовать весь HR, а не только его отдельные части
Вывод 2: HR-лидеры должны иметь глубокое понимание особенностей и потребностей бизнеса во всех его направлениях, прежде чем пытаться создать структуру для HR
Вывод 3: Инвестиции в развитие профессионалов и лидеров в области HR - необходимость для повышения эффективности стратегических направлений работы
Ловушка 1: Определение HR преобразования как улучшение отдельного направления, а не функции в целом.
Трансформация HR требует изменения в целом, которое позволит HR проанализировать и совершенствовать те аспекты деятельности, которые влияют на значимость и роль в бизнесе. Отдельные улучшения, даже если они представляются трудоемкими, дорогостоящими и полезными, не являются трансформационными. Например, инвестиции в технологии, в результате которых HR становится более цифровым.
Совершенствование отдельных составляющих без изменения всеобъемлющей архитектуры не являются трансформацией. Цель трансформации заключается в том, чтобы создать условия для выполнения работы по-другому, чтобы переосмыслить возможность HR оказывать еще большее влияние и вносить более значимый вклад в бизнес.
СОВЕТ: Существует четыре области трансформации HR, каждая из которых должна быть определена, улучшена и интегрирована, чтобы все они в целом оказали трансформационное воздействие.
Ловушка 2: Структура HR или изменения в существующей структуре определяются до того, как намечены стратегические цели конкретного бизнеса с учетом текущей ситуации, потенциальных рисков и новых возможностей.
Изменения оргструктуры HR следует за глубоким пониманием потребностей бизнеса, четкой стратегии и возможностей, определенных с учетом специфических особенностей данного бизнеса. Только после этого имеет смысл приступать к трансформации.
СОВЕТ: Цитируя Дейва Ульриха, "HR - это не о персонале, а о бизнесе". HR трансформация требует в первую очередь понимания тех видов деятельности, которые создают ценность для бизнеса, а затем - проецирование на оргструктуру HR и подготовку HR-лидеров и профессионалов, способных и готовых увеличить значимость и ценность вклада HR в бизнес.
Создание потребительской ценности для клиентов – результат деятельности бизнеса.
HR своей деятельностью обеспечивает возможность, потенциал для критически важных бизнес-процессов, для деятельности бизнеса, в результате которой создается потребительская ценность. Так, работа HR по привлечению талантов, обучению и развитию, формированию конкурентоспособных систем оплаты труда и вознаграждения является стратегической, если непосредственно относится к деятельности, в результате которой создается потребительская ценность.
Следует также отметить, что организация деятельности HR предполагает разделение направления стратегической поддержки и важной операционной работы. Если оба направления совмещены в одной должности или в одной команде, то обязательная операционная работа будет занимать время, предназначенное для стратегической поддержки. Операционные задачи, как правило, конкретные и срочные. В то время как стратегическая работа - долгосрочная, неоднозначная и концептуальная. Человеческая природа заключается в том, чтобы заботиться о насущном раньше, чем о стратегическом.
Ловушка 3: отсутствие инвестиций в развитие HR-профессионалов
и лидеров.
Если мы делаем все правильно, но не инвестируем в людей, чтобы повысить их квалификацию, трансформация потерпит неудачу. Если мы ожидаем, что люди будут выполнять стратегическую
работу, то мы должны инвестировать в предоставление им концепции, руководящих принципов, инструментов и выработать общий язык для выполнения этой работы.
Это классическая проблема босоногих детей сапожника - HR склонны фокусироваться на других, прежде чем инвестировать в себя. Но для того, чтобы повлиять и изменить бизнес к лучшему, HR должен инвестировать в себя.
Ловушка 4: Попытка связать деятельность HR непосредственно с бизнес-стратегией. Этот подход заключается в том, чтобы проанализировать бизнес-стратегию, а затем создать список HR инициатив, которые поддерживают бизнес как "обязательные победы" или "стратегические приоритеты".
Эти списки, как правило, носят общий характер и не содержат практической ценности.
СОВЕТ: Бизнес-возможности являются связующим звеном между бизнес-стратегией и HR деятельностью. HR может определить культурные и технические возможности, которые необходимы бизнесу для победы, и внести свой вклад в создание этих возможностей, а не в реализацию стратегических императивов непосредственно. HR является стратегическим, когда он создает такие возможности для бизнеса.
Пример: если я попрошу вас подумать о компании, которой вы восхищаетесь, вы, возможно, выберете Apple, Walmart, Singapore Airlines или BMW.
Если я затем попрошу вас сказать, почему вы восхищаетесь каждой из этих компаний, то, скорее всего, я услышу:
- Apple: Инновации
- Walmart: Эффективность
- Сингапурские авиалинии: Обслуживание клиентов
- BMW: Менталитет высокого качества
HR вносит свой вклад, обеспечивая возможности для бизнеса - принимая на работу, обучая, создавая конкурентоспособную систему мотивации и оплаты труда и развивая требуемые компетенции и потенциал работников.
Возможности являются связующим звеном между бизнес-стратегией стратегией и действиями HR-лидеров и профессионалов, способных и готовых увеличить значимость и ценность вклада HR в бизнес.
