В компании по импорту и оптовой торговле я работал менеджером по развитию. Всего за 8 месяцев внедрил 2 системы, которые заменили 6 сотрудников отдела закупок.
Однажды владелец спросил:
- Возьмешся управлять компанией? Убытков немного.
Инвесторы вложили в компанию 2,5 млн долларов. “Убытков немного” это 1,1 млн долларов за 3 года работы. Уволили 2 руководителей. В сухом остатке - 1,4 млн, компания работает в минус. Инвесторы требуют вернуть вложения.
В 2016 году начал управлять компанией.
В конце 2018 вернул деньги инвесторам и с тех пор компания стабильно получает прибыль. Все, что понадобилось - сместить фокус внимания.
Первый год работал по стандартной схеме: больше продашь - больше заработаешь. Увеличение объема продаж - результат, которого ждали инвесторы.
По итогу, за 2016 год компания заработала 155 тысяч долларов, впервые с начала основания.
С такой динамикой (рост продаж на 20% в год) инвестиции вернутся к уровню 2,5 млн $ еще через 6 лет. Это долго. Надо быстрее.
Каждый день копался в отчетах, считал оборачиваемость склада, анализировал валовую прибыль.
Задавал себе одни и те же вопросы:
- Какой основной материальный актив у торгующей компании?
- На закупку чего уходит 60-80% бюджета?
- Где сосредоточено больше всего денег?
И меня осенило: товар на складе!
Склад - это главная артерия финансовых потоков компании. От запасов на складе зависит: клиенты купят товар у вас или будут искать в другом месте.
Кто следит за состоянием склада?
- Отдел закупок? - Нет. Они следят за тем, чтобы покупать вовремя.
- Отдел продаж? - Нет. Им нужно, чтобы товар клиенту привезли в срок.
- Управляющий менеджер? - Не всегда.
За местом, где сосредоточены 80% материальных активов компании не следит никто.
Над анализом взаимосвязи между движением по складу и доходом компании я бился полтора месяца. Вывел три базовых фактора в закупках:
Фактор №1
Оборачиваемость и рентабельность товара. Как быстро вложенные в товар деньги возвращаются и с какой прибылью.
Фактор №2
ТОП 20% самых доходных товаров должны быть на складе всегда. По закону Парето эти товары дают 80% прибыли.
Если у вас на складе 1 000 позиций, только 200 из них приносят 80% прибыли.
Фактор №3
Количество неликвидного товара. Он постоянно в наличии, но редко продается. Средства полученные от продажи неликвида нужно тратить на покупку топовых товаров из списка выше.
Результаты.
Это три простейших шага, которые заставляют деньги работать. Это то, с чего я начал.
Мониторьте эти показатели и вы не допустите дефицита товаров, которые продаются быстрее и с высокой маржой. Клиенты не уйдут искать товар в другую компанию.
Через полтора месяца согласовал с инвесторами новый план развития компании.
В 2017 году базовая модель оптимизации закупок принесла $295 тысяч прибыли, итоговая прибыль $450 тысяч.
2018 год - $629 тысяч, с нарастающим итогом - $1,1 млн.
2019 год - $934 тысяч, итог - 2 млн.
Дальше доходы только растут. Все отразил в графике.
Чтобы вернуть инвестиции на уровень 2,5 млн долларов понадобилось 3 года. Если бы компания двигалась по вектору увеличения объема продаж, вернуть инвестиции удалось бы только за 6 лет.
Не согласны - напишите и мы это обсудим.