«Мне нужна настоящая работа с результатом, а не видимость работы», - не раз в своей жизни произносил практически любой руководитель. Кто-то вообще говорит это каждый день. Знаю таких лично ) Сильно лучше у них в компании не становится от этих восклицаний.
Вроде бы фраза заезженная, никто на нее не реагирует, но она очень важная. Она во многом объясняет, почему компания не развивается, приносит мало прибыли. А в итоге, загибается и загнивает.
Главный ресурс любой компании – это люди. Люди–клиенты и люди-сотрудники.
В этом материале говорим про сотрудников.
Нередко бывает, что хорошие, ценные, тщательно подобранные кадры не выкладываются в работу. Да что там не выкладываются. Работают вполсилы, а то и меньше.
Те самые разговоры у кулера, чаепития, переписка в мессенджерах и корпоративных чатах…
Если представить стандартный офисный рабочий день в 8 часов, то, оцените сами, какую долю этого времени работник на пике концентрации прям выкладывается.
Вот как раз эта цифра.
Есть такой «закон». Его авторы Даниэл Макивор и Ослин Белл:
«Соотношение между официальным рабочим временем и временем, в течение которого сотрудник работает, есть величина постоянная. Она составляет 0.6»
Кстати, встречала эту мысль и у литератора Аркадия Давидовича. Так что, может, и он имеет отношение к авторству.
Заметьте, про 0,6, это еще оптимистично. Не раз была свидетелем ситуаций, когда после проведенного анализа, хронометража, оказывалось, что кто-то вообще работает лишь 20% от своего времени.
Конечно, все зависит от конкретных должностных обязанностей, системы контроля. Если ты оператор в банке или продаешь пончики для очереди людей, то просто физически не сможешь «отлынить» надолго.
Как бы цинично это не звучало, но это нормально – если человек может не работать, то он и не будет работать.
Мудрые и профессиональные руководители создают такие условия, в которых человеку выгоднее работать и делать на результат, чем не делать.
Но для этого нужно проработать и обкатать материальную мотивацию, тщательно выверить KPI, не забыть и про нематериальные составляющие мотивации.
Тем, у кого этот вопрос проработан, гораздо проще. Да, всегда будут те, кто не захочет работать в определенном темпе, как говорится, отвалится сам. Но есть те, кто хочет заработать, кому что-то нужно. На таких и делают ставку.
При чем, мотивацию нужно и после введения анализировать, корректировать. Потому что меняются условия рынка, задачи компании.
А тем, кто не уделяет этому вопросу достаточно внимание, остается мириться с таким положением вещей.
Работать кое-как, делать меньше, не работать, когда не видят – все это формы саботажа.
Такой саботаж опасен тем, что он скрытый, неявный. Просто осознание этого закона вряд ли изменит ситуацию. Руководству нужно менять подход и систему.
Друзья, что думаете по этому поводу?
