Это будет странный детективный пост. Потому что у истории, которую я хочу рассказать, нет финала. Знаете, как в некоторых фильмах: не понятно, выжил ли главный герой или сгорел к чертям. Так и здесь. Сервис вроде как жив, но скорее мёртв. Сервис Шрёдингера.
Этой истории без малого шесть лет. Именно столько времени прошло с момента, когда меня позвали спроектировать и реализовать один крупный продукт. Не стану называть его по имени – те, кто знает меня давно, поймут, о чём речь. А для остальных я хотя бы не стану очередным хейтером отца-основателя этого чудовища. Да, именно чудовища. Потому что то, что сделал с проектом маркетинг, по-другому и не назовёшь. Но давайте обо всём по порядку.
Серьёзность и секьюрность
Сервис, о котором пойдёт речь, оказывал очень узкий спектр услуг конкретной категории среднего и близкого к крупному бизнеса (я буду говорить о продукте в прошедшем времени, уж простите). Услуги эти были связаны с контролем сотрудников и безопасностью: смесь видеонаблюдения, аналитики в реальном времени и динамической пропускной системы.
Область серьёзная, и подход к созданию продукта тоже был довольно крутым: основатель собрал команду хороших специалистов, не пренебрегал детальным проектированием и сам настаивал на множестве исследований. Последнее его и сгубило.
Продукт создавался в условиях жёстких NDA и какой-то параноидальной секретности. При том, что на ресёрч у нас был, фактически, карт-бланш, мы не могли, например, рассказывать респондентам о деталях и предполагаемых фичах – даже для оценки их востребованности. Всё приходилось выяснять опосредованно, через какие-то косвенные задачи и потребности. Это, конечно, добавляло глубины, но и сильно усложняло задачу.
Первое время я не мог понять, чем вызвана такая позиция бизнеса, списывая это на классическую стартаперскую паранойю "всем нужно украсть мою идею". Однако когда все разумные пределы были достигнуты, и мы плотно застряли на тестировании некоторых гипотез, я не удержался и задал прямой вопрос.
Маркетинг как средство передвижения
Классический маркетинг должен отвечать за формирование потребительского спроса, изучение потенциальных клиентов, конкурентов, сбыта и прочих рыночных показателей. В нашем же случае любовь клиента к исследованиям сподвигла ребят из маркетинга на дополнительные раскопки, которые привели к весьма неожиданным результатам.
Например, за пару месяцев до старта проектирования, они каким-то образом выяснили, что значительная часть конкурентов тупо плагиатит (простите, заимствует) идеи и технологии друг у друга. Обычное, казалось бы, дело. Однако при этом почти всеми нашими респондентами являлись владельцы и представители бизнеса. Бизнеса, который либо уже купил решения конкурентов, либо планирует ими воспользоваться. Специфика рынка диктовала определённые особенности взаимодействия с клиентами: например, обычным делом было разработать и выкатить фичу специально для одного, а потом раскатать её на всех.
При таком раскладе вероятность утечки была довольно высока – на чём и настаивал маркетинг. Впрочем, весьма оправданно.
В итоге мы не могли проводить некоторые типы исследований (например, банально прогнать на респондентах прототипы личного кабинета и панели управления). Проектирование затянулось.
Правильный ход
Надо отдать должное маркетологам, они своего добились. Благодаря вычурной скрытности и периодическим инфо-вбросам, по рынку начали бродить слухи о каком-то новом прорывном продукте. Никто точно не знал, кто стоит за сервисом и какие у него особенности, известно было только название и то, что там кроется что-то действительно крутое. Даже легендарный консерватизм служб безопасности не устоял перед восторженным сарафанным радио.
И вот мы, наконец, выпустили первую бета-версию. Опубликовали лендинг с предварительной записью на тестирование. Меньше чем за сутки более семидесяти компаний оставили заявки на предварительное внедрение. Это было очень, очень много. Учитывая локальную специфику применения продукта, это было уже половиной победы.
Клиент пребывал в восторге. Уровень его доверия маркетинговому отделу пробил потолок. Если эти ребята умудрились на таком маленьком сегменте создать такой ажиотаж – значит, и во всём остальном им тоже можно безоговорочно довериться.
Релиз прошёл восхитительно. Сразу было заключено два десятка договоров, сервис вот-вот должен был выйти на самоокупаемость. Однако дальше что-то пошло не так.
Я сдал проект сразу после релиза, но, разумеется, с интересом наблюдал за его развитием. И уже через пару месяцев у меня появились поводы для беспокойства.
Народный соцреализм
Изначально предполагалось, что позиционирование продукта будет сродни тому, что когда-то исполняло B2B-направление Лаборатории Касперского: упор планировалось сделать на стабильность, надёжность, элитарность. Но это был бы долгий путь. Доверие на рынке безопасности нужно заслужить, а хайп запуска почти полностью испарился меньше чем через месяц. Оба инвестора, воодушевлённые резким ростом на старте, требовали увеличения продаж.
И вот тогда инициативу снова перехватил маркетинг. Они опять провели очередные исследования и заявили, что элитарность хороша для массового потребителя. Продукт для крупного и среднего бизнеса должен быть более народным. Клиент, разумеется, согласился.
В соцсетях стали появляться чуть ли не коммунистические фотографии со счастливыми рабочими. Корпоративный блог заполнили приторные "интервью" с сотрудниками и руководителями предприятий. Но – главное – они затеяли редизайн сервиса, сменив фирменный зелёный цвет на оранжевый. Наверное, этому тоже были какие-то подтверждения исследованиями, но мне тогда казалось, что маркетинг конкретно занесло. И я не ошибся.
Провал
За три последующих месяца маркетинг выкачал приличные бюджеты с инвесторов. Не стану раскрывать конкретную сумму, которую называл мне потом основатель, но на эти деньги можно было купить нормальную двушку на северо-западе Москвы.
Новых клиентов это почти не привлекло, зато конкретно отпугнуло старых: два десятка на старте превратились в дюжину.
Испуганные маркетологи старательно наращивали количество фич в продукте, постоянно подгоняя отдел дизайна и разработки. Давление приводило к выпуску сырых версий продукта. Нагрузка на клиентскую и техническую поддержки возросло, понадобилось раздувать штат, что привело к увеличению ФОТ и сопутствующих затрат.
Из-за жёсткого релизного режима и излишней динамики программисты и дизайнеры стали выгорать, увеличилась текучка. Это, конечно, ещё больше сказалось на качестве и скорости разработки.
Спустя 8 месяцев агонии инвесторы совсем перестали вливать деньги в продукт. Маркетинг окончательно сдох, сократилась большая часть штата поддержки. Дизайн перевели на аутсорс, из разработчиков осталось только трое: бэк, фронт, IoT.
Финал
Сейчас, насколько я знаю, у сервиса около десяти клиентов. Развитие остановилось, на привлечение новых нет ресурсов – их едва хватает на поддержку старых. Да и этих клиентов бы слили, но хитрая договорная система обязывает компанию выполнять заявленные обязательства в течение десяти лет (это тоже, кстати, был маркетинговый ход).
Вот и получается, что сервис вроде как жив, но при этом безоговорочно мёртв. Говоря о "сервисе Шрёдингера", я вас не обманул.
Вопреки остальным статьям факап-цикла, здесь я не стану подводить итоги и давать советы. Не думаю, что это необходимо: понимающий читатель и так уже сделал собственные выводы. Добавлю только, что каждый должен заниматься своим делом. И это касается не только маркетологов, но и, например, юристов.
--
Все свои посты я аккумулирую в телеграм-канале, подписывайтесь.
