Удаленная работа, как правило, предполагает больший уровень самостоятельности и ответственности, чем аналогичная работа, выполняемая в офисе.
При этом сотрудник, выполняющий свои обязанности удаленно, должен следовать правилам и договоренностям, принятым в организации, быть лояльным к руководству и вовлеченным в достижение целей компании.
У руководителей и HR-ов появилась уникальная возможность оценить уровень самостоятельности сотрудников, работающих в режиме удалёнки и сделать соответствующие оргвыводы.
Уровни самостоятельности сотрудников
I. Полное отсутствие инициативности и самостоятельности у сотрудника
Сотрудник ждет прямых указаний от руководителя и сам не думает об изменении ситуации. Он не уклоняется от работы, но выполняет ее реактивно: сказали — сделал, не сказали — не сделал.
Конечно, такой сотрудник будет крайне неудобен с точки зрения дистанционного менеджмента. Мы не видим, что происходит на его территории, и не можем каждый раз давать ему прямые указания.
На этой ступени мы можем наблюдать две категории сотрудников. Это может быть новичок, который еще не осознает всего, что от него ожидают, и пока не является носителем культуры ответственности, самостоятельности. Он просто спокойно выполняет задания, которые к нему поступили, а если их не поступало, то у него нет ожидания, что нужно делать что-то еще. Со временем сотрудник будет набираться опыта, руководитель начнет давать ему обратную связь: «В таких-то ситуациях я ожидаю, что ты сам будешь решать», и сотрудник действительно постепенно научится самостоятельно решать больший спектр задач.
Вторая категория — сотрудники, попавшие на этот уровень в результате профессионального выгорания. Здесь они фактически «спасают» себя от дополнительной работы. Для них это относительно безопасный способ не брать лишней ответственности и нагрузки, но продолжать ходить на работу и получать зарплату, формально выполняя свои обязанности.
В этой ситуации руководитель должен работать с причинами профессионального выгорания, с проблемами, которые к нему привели. Возможно, не выполняются карьерные ожидания или используется неподходящий стиль руководства, может быть, сотрудник утонул в рутине или же он вообще не вполне подходит для этой работы.
В данном случае менеджер должен беседовать с сотрудником, обсуждать ожидаемый уровень инициативности, устанавливать стандарты, проговаривать проблемы, которые сотрудник должен решать самостоятельно, документировать договоренности. Если ожидания по-прежнему не выполняются, то, возможно, придется подключать к работе отдел персонала и прощаться с таким сотрудником.
II. Сотрудник видит проблему и запрашивает инструкции
На этом уровне сотрудник еще не хочет или пока не может принимать самостоятельные решения. За решением он обращается к руководителю. В случае с задержками, вызванными разницей в часовых поясах, работа может существенно замедлиться. Такие сотрудники по-прежнему отнимают много сил и времени у руководителя, фактически управление осуществляется в ручном режиме.
Один из приемов здесь — возвращать вопросы самому сотруднику: «Как думаешь, что можно сделать?» Одновременно такой подход позволяет установить стандарт взаимодействия: если у сотрудника есть вопрос, то ожидается, что он хотя бы подумает о вариантах решения. Даже если эти решения не будут оптимальными, можно их совершенствовать во время беседы с руководителем, сохраняя ответственность на стороне сотрудника. Таким образом, возрастает вовлеченность сотрудника, а сам он перемещается на третий уровень инициативности.
III. Сотрудник информирует о ситуации и предлагает действия
На этом уровне сотрудник фактически является хозяином ситуации: хотя он ожидает одобрения, все решения предлагает он сам. Данный уровень является минимально приемлемым для удаленной работы.
IV. Сотрудник имеет все необходимые полномочия и ресурсы и грамотно ими пользуется
Он сам принимает решения, сам действует и информирует менеджера уже о результатах работы, а не о проблемах. Разумеется, сотрудник эти решения может принимать в определенных рамках, внутри установленных границ, которые руководитель может и должен регулировать.
V. Сотрудник действует проактивно и совершенно самостоятельно, отчитываясь лишь в конце проекта или периода
Достаточно редко руководство может позволить проявлять этот уровень. Фактически здесь сотрудник работает уже как самостоятельный специалист, которым никто особенно не руководит, а он полностью отвечает за какой-либо процесс на определенной территории.
Важно отметить, что данные уровни следует использовать для определения самостоятельности сотрудника не в целом, а применительно к отдельным направлениям его работы. По одной задаче у сотрудника может быть третий уровень ответственности, по другой — пятый, а еще по какой-то он новичок и у него второй уровень.
Имеет смысл прочесть книгу -
Дистанционный менеджмент: Как управлять сотрудниками на удалёнке
Материалы по теме:
---------
Подписывайтесь на мой канал, обращайтесь в личку в социальных сетях с вопросами и предложениями.
Пишите в комментариях свое мнение по этой статье. Мне очень интересно.
Ну и ставьте лайки, если конечно статья понравилась.
Еще больше полезной информации на donskih.ru
Подпишитесь на нашу страницу Facebook или вступите в группу VKontakte, чтобы оставлять свои комментарии и следить за важной информацией!
---------
