Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по разработке стратегии методом анализа цепочки ценности. Ссылка: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Итак, цепочка ценности составлена и проанализирована. Будущая цепочка, с выделением КФУ преимуществ и пороговых КФУ составлена. Что дальше?
Пока что в этой работе недостаёт одного важного элемента - денег. Мы можем создать потрясающий бизнес, вызывающий восторг у клиента, но неспособный дать акционеру нормальную отдачу на капитал. Например, такими сервисами, как Uber или Twitter, пользуются огромным спросом, но до прибыли им еще очень далеко.
Чтобы ответить на вопрос о деньгах мы используем инструмент «бизнес-модель». Есть широко известная методика работы с бизнес-моделью от Остервальдера и Пинье, авторов популярной книги на эту тему. В их варианте бизнес-модель это ответ на 9 вопросов.
Но на наш взгляд для большинства случаев можно использовать более простой вариант, ответ на 5 вопросов:
1. Кто наш клиент? Какие сегменты ключевые для нас?
2. Что мы предлагаем своему клиенту? Какие ценности мы для него создаём (те самые КФУ преимуществ)?
3. Как создаётся ценность? За счет каких процессов и ключевых ресурсов?
4. Какие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
5. Как мы на этом зарабатываем? Как и за счет чего мы монетизируем создаваемую ценность?
Отвечать на эти вопросы удобнее всего в виде таблицы (см картинку к посту)
Столбец AS IS - это ответ на вопрос, как обстоят дела с упомянутыми пятью ключевыми аспектами деятельности сейчас.
Столбец TO BE - ответ на вопрос о том, как мы видим ситуацию в будущем
Столбец TO DO - что конкретно нам нужно изменить?
Столбец TO DO - это уже первый шаг к дорожной карте, то есть к конкретному плану мероприятий, который является предпоследним шагом стратегического планирования. Последний шаг - формирование стратегического бюджета.
Давайте подведём итоги. Проанализировав клиентов на своём рынке, установив их сегодняшние и будущие ценности, наложив их на текущие процессы, мы можем получить ответы на следующие вопросы:
1. Как создаётся ценность для клиента сейчас? Какие КФУ преимуществ и пороговые КФУ наша компания создаёт, чтобы добиваться успеха?
2. Как изменятся ценности и ожидания клиентов в будущем?
3. Какие пороговые КФУ усилятся со временем?
4. Какие КФУ преимуществ перейдут в пороговые?
5. Какие новые КФУ преимуществ нам необходимо создать, чтобы оставаться востребованными на рынке?
6. Как должны измениться наши процессы, чтобы соответствовать новым требованиям покупателей?
7. Что нужно изменить в своей деятельности (столбец TO DO в бизнес-модели)?
8. Как мы будем монетизировать созданную нами ценность?
9. Какие конкретные мероприятия нужно осуществить, чтобы перейти из сегодняшнего состояния в будущее (дорожная карта)?
10. По каким показателям мы будем оценивать реализацию стратегических проектов (конкретные, измеримые результаты проектов в дорожной карте станут основой для сбалансированной системы показателей)?
11. Какие финансовые и прочие ресурсы нам понадобятся и где мы их возьмём?
12. К каким финансовым результатам приведут изменения (стратегический бюджет)?
Для большинства случаев ответов на все эти вопросы достаточно, чтобы считать работу над стратегией законченной. Конечно, в данной схеме нет излюбленного инструмента предпринимателей - целей. Я исключил их умышленно. Работать с целями сложно, очень часто цели, поставленные акционерами в начале стратегического процесса, парализуют менеджмент, считающих их заведомо «недостижимыми». Но если вы все-таки считаете цели необходимыми, рекомендую поставить в начали самые общие цели, ожидание акционеров - в качестве ориентира для стратегической работы менеджмента, но после проработки ЦСЦ, бизнес-модели и бюджета необходимо еще раз вернуться к целям и обдумать их с учетом собранной информации.
Фактически, цели должны быть в дорожной карте и в бюджете. В бюджет включаются финансовые цели, например прибыль, отдача на капитал, выручка. В дорожную карту - рыночные цели. Скажем, задача в дорожной карте «повысить долю рынка с 10% до 15%» является одновременно и задачей, и целью. Она выполняет роль ориентира, контрольного показателя, и, одновременно, она декомпозирована на более операционные задачи и показатели, что облегчает задачу ее достижения. На мой взгляд это лучше амбициозных целей, украшающих стену переговорной или внутренний портал - обычно в этом случае никто не понимает, как их достигать, и они превращаются в деталь интерьера.
Еще несколько важных мыслей по поводу стратегии и ЦСЦ.
1. Этот метод не подойдёт для конгломератных холдингов, то есть холдингов с большим числом разных бизнесов.
2. Этот метод может не подойти в случае, если в процессе работы станет очевидно, что компании необходимо уйти с существующего рынка (например, потому, что он сворачивается) и полностью диверсифицировать бизнес.
3. Если у вас в компании есть несколько бизнес-единиц или направлений, работающих на разных клиентов с разными требованиями, ЦСЦ нужно анализировать отдельно для каждого направления. А потом, в конце, провести работу над анализом оргструктуры (какая структура управления будет оптимальной для управления такой конструкцией?) и тщательно согласовать ресурсы и дорожные карты перед объединением их в одну.
4. Если у вас нет ясного представления о клиентских ценностях, лучше не начинать работу по анализу ЦСЦ до прояснения ситуации. Например, сначала стоит провести маркетинговое исследование.
Более подробно аспекты разработки стратегии методом анализа ЦСЦ будут раскрыты в ходе вебинара и в книге на эту тему, которая выйдет в 2020 году. До встречи на вебинаре! Регистрируйтесь по ссылке: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
