Святослав Бирюлин. People Based Strategy

В 1798 году английский ученый Томас Мальтус опубликовал эссе «Опыт закона о народонаселении». В нем он утверждал, что тогда как население Земли растет в геометрической прогрессии (стремится к удвоению каждые 25 лет), то производство средcтв жизнеобеспечения, в первую очередь продуктов, – в арифметической. А значит вскоре неизбежно случится нехватка пропитания для населения, что приведет к голоду и социальным потрясениям. А в 1894 году в газете Times of London вышла статья с прогнозом, что в связи...

На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий. На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей...

Ученый Эверетт Роджерс назвал свою теорию «диффузией инноваций». Он обнаружил, что развитие любой инновации движется по одной и той же траектории. Сначала ее подхватывают «инноваторы», которых обычно около 2,5%. Это жадные до новинок люди. За ними следуют «ранние последователи» (13,5%). Основная масса пользователей подключается к инновации на стадиях либо «ранее большинство» (ок. 50%), либо «позднее большинство» (примерно 34%). «Позднее большинство» – это упрямые консерваторы, осваивающие инновацию лишь тогда, когда это делают все вокруг...

Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение...

С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего. Оказывались ли вы в ситуациях, когда даже близкие люди...

Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента. Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, основана на простом принципе, справедливом для любой организации...

Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров. Нам нравится читать истории про ярких лидеров, таких, как Илон Маск или Стив Джобс. Мы верим, что один человек может силой своей креативности и упрямства создать великий бизнес...

Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор. Исследование потребителей ясно показало, что делить клиентов по отраслевому признаку бессмысленно. Ключевые ожидания и требования предприятий одного размера из разных отраслей были очень похожими. Всем нужен был более или менее быстрый сервис, предсказуемость поставок, удобство покупки и так далее...

В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания». Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое...

Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить»...

Однажды психолог Хал Хершфилд заинтересовался вопросом - почему американцы редко копят на старость? Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, и было бы логично если бы американцы откладывали больше. Но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» падал. Хершфилд провёл эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих, о ком-то другом в настоящем и о ком-то другом в будущем. В это время ученые сканировали их мозг. Наибольшая активность мозга предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас...