Сегодня мы продолжим разговор о мотивации сотрудников. Как мы и обещали, этой теме будет посвящена еще не одна статья, потому что вопросы как платить, за что платить, чем платить, как не платить всегда волновали и будут волновать и работодателей, и сотрудников.
В предыдущей статье мы писали о факторах мотивации и говорили, что денежная мотивация - это не мотивирующий, а гигиенический фактор, который должен быть в порядке, но не будет мотивировать сотрудника лучше выполнять свою работу. На самом деле, конечно, роль денежного вознаграждения существенно больше, но важная вещь, что эту роль играют не деньги сами по себе (не зарплата или бонус как денежная сумма), а их связь с другими факторами.
Чтобы денежное вознаграждение было в компании эффективным, недостаточно просто купить обзор зарплат и платить столько, сколько показывают рыночные цифры. Но часто именно так и говорят HR-ы в компаниях: “мы платим в соответствии с рынком, покупаем 5 разных обзоров, а люди не идут/не задерживаются”.
Почему так происходит? Потому что деньги сами по себе не являются мотиватором, а мотиватором является эффективная система вознаграждения.
Эффективная система вознаграждения:
1. Разнообразная.
Применять одинаковый подход ко всем должностям и всем сотрудникам в компании неэффективно. Вознаграждение должно отражать ценность работы, экспертизу, результативность сотрудников. Если вы ежегодно поднимаете зарплату всем сотрудникам в компании на 4% - это не повышение, не мотивация, этого никто даже не заметит. Важно дифференцировать изменение вознаграждения в зависимости от того, какие результаты показали сотрудники. Кроме того, сегментируйте сотрудников, подумайте, какие потребности у какой группы возникают. Не получится одинаково мотивировать менеджеров по продажам и IT-разработчиков. Не получится одинаково мотивировать сотрудников возраста 20-30 лет и 50-60 лет.
2. Адаптирующаяся к уровню дохода.
Изменения должны быть пропорциональны уровню вознаграждения. Увеличение ежемесячного дохода на 1 000 рублей будет очень по-разному воспринято сотрудником с зарплатой в 25 000 рублей и в 125 000 рублей.
3. Справедливая.
Справедливость вознаграждения - многогранная вещь. Для сотрудников вознаграждение справедливо, если оно отражает их усилия, их вклад в работу организации. Во-вторых, оно справедливо, если оно одинаково у сотрудников, работа которых одинаково ценна для компании. Если у двух сотрудников в одном отделе вознаграждение отличается в 2 раза при схожих обязанностях, ни один их них не будет считать его справедливым.
4. Состоит из разных элементов.
И эти элементы работают на разные цели. Главная задача базового вознаграждения (зарплаты) - это привлечение кандидатов и обеспечение постоянного дохода сотрудникам, оно не мотивирует на достижение сверхрезультатов. Но важно то, что часто размер вознаграждения может для сотрудника быть символом его ценности для компании, его положения в ней. Задача переменного вознаграждения - поощрять сотрудников за результаты. При этом важно, чтобы сотрудники не просто получали этот бонус, а знали, как они могут повлиять на его размер, как он формируется. Они должны быть уверены, что лучшая работа, лучшие результаты обеспечат им больший уровень дохода. Как только эта уверенность у сотрудников теряется, мотивационный эффект переменного вознаграждения пропадает.
Ровно поэтому компании, которые заявляют сами себе, своим сотрудникам и кандидатам: “мы платим по рынку”, теряют весь мотивационный потенциал денежного вознаграждения.
Чтобы система вознаграждения была эффективной, она требует внимания. Она должна быть связана со стратегией компании. Она должна быть достаточно сложной, чтобы отражать интересы разных групп сотрудников и компании. Но при этом она должна быть понятной для сотрудников - они должны быть уверены в справедливости своей оплаты, а также знать, как они сами могут повлиять на свое вознаграждение. Нет ничего более демотивирующего для сотрудника, чем осознание того, что он ничего не может сделать для того, чтобы изменить свой уровень дохода, кроме как уйти.