Безопасность на основе поведения (Behavior Based Safety, BBS) - это процесс, который формирует партнерство по безопасности между руководством и работниками, фокусируется на поведении людей, в ходе их производственной деятельности, и поощряет всех работников работать безопасно.
BBS стала популярной с тех пор, как в начале 20-го века Фредерик Тейлор, автор «научного менеджмента», сформировал его основные принципы, заключающиеся в стандартизации процедур, взаимодействии и распределении ответственности между руководителями и работниками.
BBS основывается на результатах многочисленных исследований. По данным Администрации производственной безопасности и здоровья (Occupational Safety and Health Administration, OSHA) в США исследования по BBS показали, что в организациях, применяющих программу BBS и отслеживающих ее результаты, с увеличением количества безопасного поведения, количество несчастных случаев снижалось. Существуют многочисленные свидетельства того, что измерение процента безопасного поведения позволяет прогнозировать ситуацию. Оценивая и корректируя критические модели поведения работников, руководство может получить желаемую статистику производственной безопасности. Одним из способов, которым мы можем поменять небезопасные модели поведения работников, заключается в разработке системы их мотивации, основанном на вознаграждении, работать безопасно и участвовать в процессах внедрения безопасных практик. Этот процесс начинается с изучения поведения работников, посредством его идентификации и анализа, за которым следует непрерывное наблюдение для определения потенциальных причин небезопасной работы. После этого, применяя знания о индивидуальной и групповой мотивации, мы можем предсказать, как и какие потенциальные методы вмешательства и стимулы могут изменить поведение работника.
Менеджеры десятилетиями пытались манипулировать мотивацией работников, понуждая их работать безопасно, с помощью различных компенсационных программ. Но подобные программы часто создают краткосрочные выгоды, поскольку, зачастую, система не работает из-за того, что существует естественные человеческие желания получить как можно больше вознаграждения за меньшее количество работы. Как следствие, работники будут игнорировать процедуры обеспечения безопасности производственной деятельности, чтобы быстрее выполнить поставленные задачи. В радикальных случаях работники могут даже избегать сообщать о произошедших инцидентах, если они считают, что сообщение об инциденте снизит их вознаграждение.
Так как же нам исправить эту неуместную мотивацию? Многие менеджеры могут спросить, почему они не могут просто дополнительно стимулировать цели безопасности. Подобный подход сможет временно поддержать положительную статистику, но инциденты, вероятно, скоро вернутся, поскольку работники адаптируются к новому стандарту и снова будут находить способы дальнейшей «оптимизации» своей работы путем не применения навязанных «сверху» процедур обеспечения безопасности.
Так как же можно эффективно управлять BBS? Самый простой способ изменить поведение работников - это применить стимулы к желаемому поведению, а не к результатам производственной деятельности. Это, как мы и говорили ранее, потребует от нас использовать научный подход для проведения анализа рабочих привычек, чтобы выявить мотивацию сотрудников и естественным образом перестроить стимулы.
Шаг 1: Обучение
BBS начинается с обучения персонала (как руководителей, так и работников) выявлению и наблюдения за критическим поведением в области безопасности, а также определения показателей обеспечения безопасности (метрик).
На этом этапе очень важно, чтобы каждый был открыт и честен как с самим собой, так и с другими, о причинах, по которым процедуры обеспечения безопасности игнорируются. После того как сотрудники смогут коллективно распознавать небезопасные привычки, которые могут вызывать несчастные случаи на производстве или инциденты, они смогут договориться о способах предотвращения такого поведения.
Безусловно, сотрудникам будет очень непросто признать, что они работают не безопасно, например, не применяют защитные очки, чтобы сэкономить время, но, вы можете быть уверены, что их отношение быстро изменится, если они узнают, что правильное и своевременное использование СИЗ будет вознаграждено.
Поскольку на первом этапе обучаемые проводят анализ поведения и методы безопасного производства, желательно, чтобы результаты анализа легли в основу стандартов безопасности, описывающих рабочие процедуры.
Шаг 2: Измерение и сбор данных
После того, как метрики, критически важные для процесса обеспечения производственной безопасности, будут выбраны, вы сможете приступить к сбору данных. Это может быть либо качественная (например, изменение морального состояния сотрудников), либо количественная (например, число неудачных проверок безопасности) информация.
Независимо от типа собираемых данных, руководство и сотрудники в равной степени должны придерживаться принципов объективного наблюдения в процессе сбора данных. Цель наблюдения состоит не в том, чтобы выявить и зафиксировать примеры небезопасного поведения у отдельных сотрудников, а в том, чтобы, коллективно анализируя подобные случаи, выработать способы улучшений на уровне системы. Кроме этого, должны наблюдаться и фиксироваться как небезопасные, так и позитивные безопасные формы поведения.
Шаг 3: Создание и поддержание обратной связи и наблюдения
Когда метрики будут установлены и информация собрана, важно установить обратную связь и периодичность наблюдения, чтобы гарантировать, что безопасное поведение будет сохранятся в течение длительного времени. Примером эффективной обратной связи может быть организация регулярных встреч с работниками, когда они могут сообщать руководителю о проблемах, например, об отсутствии надлежащего оборудования, обеспечивающего безопасное выполнение работы, а не искать способы, выполнить работу без него.
Важно. По мере установления обратной связи и наблюдения руководители должны демонстрировать подлинную заботу о благополучии работников, а также проявлять интерес и прислушиваться к их мнениям. Основное внимание должно уделяться максимальному соблюдению процедур, закрепленных в стандартах безопасности, а не достижению нулевого травматизма и инцидентов.
Шаг 4: Поощрение и стимулирование
В ходе проводимых наблюдений должны быть выявлены очевидные причины, определены ожидаемые последствия и результаты небезопасного поведения. Основываясь на полученных результатах, руководство должно выработать программы поощрения и систему стимулирования безопасного выполнения производственных задач.
Важно. Вы всегда должны помнить, что позитивное стимулирование является более эффективным, чем штраф или наказание. Использовать наказание сотрудников за несоблюдение требований безопасности следует только в качестве крайней меры. Формируемая руководством система стимулирования должно создавать здоровую конкуренцию между сотрудниками.
Шаг 5: Оценка BBS
Оценка системы должна быть непрерывной. Помните, что это относится как к оценке небезопасного поведения сотрудников, так и руководства. Постоянная оценка системы поможет вам определить, какие вознаграждения и стимулы являются эффективными, а какие потребуют изменений.
