Сегодня на рынке представлены сотни ИТ-решений для автоматизации бизнеса. Отличаются и компании — по размеру, организационной структуре, сложности и зрелости бизнес-процессов, уровню развития ИТ и финансовым возможностям. Поэтому понять, какие технологии могут принести им реальную пользу, а какие приведут лишь к пустой трате времени и денег, довольно сложно.
Цели внедрения любой системы автоматизации одни и те же — увеличение прибыли или снижение издержек. Однако есть множество сфер деятельности, которые можно автоматизировать: финансы, продажи, маркетинг, HR.
ИТ-решения внедряют, чтобы эффективно использовать разные виды данных о сотрудниках, партнерах, клиентах, товарах и услугах, а также автоматизировать процессы, которые могут выполняться при минимальном участии сотрудников. Как выбрать нужное решение?
Шаг № 1. Определите, какие процессы стоит автоматизировать
Хорошо отлаженные бизнес-процессы протекают незаметно, плохо отлаженные требуют постоянного внимания и «ручного управления» со стороны топ-менеджмента компании.
Проведите эксперимент: разберите папку «Отправленные» в своем почтовом ящике и посмотрите, какие аспекты операционной деятельности компании требуют вашего внимания чаще всего. Если вы постоянно утверждаете специальные цены для заказчиков, велика вероятность, что процессы продаж и ценообразования компании выстроены не оптимально.
Аналогично, если вы раз за разом утверждаете выбор поставщика для закупки продукции — проблемы есть в процессах управления закупками и логистикой. С помощью этого несложного упражнения вы сможете быстро выделить проблемные аспекты операционной деятельности компании.
Учтите, даже если процесс не требует вашего непосредственного внимания, это еще не означает, что он эффективен. Простой пример: если ваша компания доставляет товар клиенту за пять дней, а конкурент — в день покупки, как бы гладко ни работал ваш бизнес-процесс, он не является эффективным.
Шаг № 2. Выберите области для автоматизации
Существуют специальные ИТ-решения для анализа деятельности компании, на российском рынке их достаточно много. Все эти инструменты работают по одному принципу: собирают данные из разных источников, проводят их обработку и структурирование, далее происходит анализ и визуализация информации. На основе этого анализа выделяются наиболее приоритетные области для автоматизации.
При этом выбор конкретного ИТ-решения всегда вторичен. Первичен комплекс инструментов бизнес-консалтинга, с помощью которых можно оценить эффективность каждого бизнес-процесса.
Как оценить бизнес-процесс? Для начала надо его описать: разложить на последовательность этапов или действий, указать ответственных за выполнение каждого из этапов, ожидаемые результаты этапов, время, затрачиваемое на их выполнение, и др.
Далее нужно понять, насколько бизнес-процесс эффективен. Для этого существуют количественные и качественные методы оценки. Один из качественных методов анализа — интервью с участниками бизнес-процесса, чтобы определить проблемные области и собрать предложения по оптимизации.
Количественные методы оценки направлены на сбор и анализ статистической информации по эффективности бизнес-процессов — о времени и стоимости процесса в целом и его отдельных этапов, показателей качества процесса, о численности вовлеченного персонала и ряд других.
В результате анализа выявляются «узкие места» существующего процесса: избыточные или дублирующие функции, неиспользуемые документы, недостающие ресурсы и т.д.
Для этого текущий бизнес-процесс часто сопоставляют с «эталоном» — отраслевыми стандартами, процессами компаний-лидеров или компаний со средними показателями по отрасли (т.н. бенчмаркинг).
В основном за образец берутся зарубежные компании, которые дальше российских продвинулись в области управления эффективностью. Например, обнаруживаем, что компания медленно обрабатывает заказы: не за день, как в Alibaba, а в течение недели.
Шаг № 3. Выберите конкретное ИТ-решение
После того как определены приоритетные области автоматизации, можно выбирать конкретные ИТ-решения. Некоторые компании ошибаются, когда выбирают условно 1С для автоматизации всех бизнес-процессов, поскольку любая система планирования ресурсов предприятия (ERP-система) в силу своей универсальности не может быть лучшей в отдельных отраслевых или функциональных решениях. Для планирования, бюджетирования, взаимодействия с клиентами, управления логистикой существуют отдельные инструменты.
Например, специализированная CRM-система будет функциональнее любого модуля CRM, который есть в составе ERP-решений. Часто правильнее выбрать специализированное решение или даже разработать свою систему вместо того, чтобы пытаться «натянуть» возможности ERP на свои процессы. Особенно это касается тех областей, которые определяют конкурентные преимущества компании.
Рекомендую рассматривать решения ведущих вендоров в своей предметной области — как зарубежных, так и отечественных. Найти список таких решений несложно — посмотрите «магические квадранты» Gartner, отчеты Forrester или других авторитетных аналитических агентств по интересующей вас функциональной области, пообщайтесь с коллегами по отрасли. Например, в «магическом квадранте» Gartner лучших решений для автоматизации продаж мы найдем платформы Salesforce, Microsoft, Oracle, SAP, Creatio (ранее bpm’online). Все системы в той или иной степени представлены на российском ИТ-рынке.
Решения-лидеры не столько более продвинуты в технической части, сколько содержат те самые «лучшие практики» и «эталонные процессы», о которых говорилось ранее.
Обязательно уточните, какое количество интеграторов занимается внедрением той или иной системы. В ходе проектов нередко случаются разногласия между заказчиком и ИТ-интегратором, поэтому важно понимать, что на рынке есть другие компании, разбирающиеся в вашей системе.
И, конечно, важный пункт — грамотное отношение к своему бюджету. Средним компаниям не следует покупать дорогие решения и использовать 10% их возможностей.
Шаг № 4. Сформируйте проектную команду
В ходе проекта на первый план выходят взаимоотношения заказчика и консультанта. Компания обязательно должна выделить группу людей, которая полностью погрузится в проект по «перестройке» бизнес-процессов.
На начальном этапе необходимо выделить executive-спонсора из числа топ-менеджеров, который будет обладать необходимыми ресурсами и полномочиями для принятия практически любых решений по проекту — вплоть до изменения или перераспределения бюджета, смены подрядчиков или даже его сворачивания. Также именно этот человек должен отвечать за управление изменениями внутри компании.
Далее необходимо сформировать проектную команду из числа своих сотрудников и сотрудников подрядчиков.
Обычно команда состоит из:
- руководителя проекта,
- бизнес-аналитиков,
- системного архитектора,
- консультантов,
- разработчиков,
- администраторов
- и ключевых пользователей.
Численность специалистов может варьироваться от двух-трех до более чем 100 человек. Все зависит от объема проекта.
При этом очень важна поддержка со стороны сотрудников компании. Как правило, любое изменение бизнес-процессов, появление новой автоматизированной системы — это стресс для персонала. Около 90% сотрудников хотят пользоваться в работе привычными решениями. Чтобы изменить отношение к нововведениям, компании следует использовать метод последовательных приближений. Нужно знакомить людей с системой на этапе ее внедрения, проводить обучение и разъяснительные работы. Таким образом руководство получит больше союзников уже на начальном этапе работы системы.
Шаг № 5. Оцените эффективность внедрения ИТ-систем
Поскольку внедрение ИТ-системы относится к инвестиционным проектам, следует провести оценку эффективности проекта до его начала. Для этого существуют методики финансового анализа.
К ним относятся оценки:
- IRR (Internal Rate of Return — внутренняя норма доходности),
- ROI (Return on Investment — возврат инвестиций),
- TEI (Total Economic Impact — общее экономическое влияние),
- NPV (Net Present Value — чистая приведенная стоимость),
- BSC (Balanced Scorecard — сбалансированная система показателей),
- EVA (Economic Value Added — экономическая добавленная стоимость) и другие.
Во всех методиках используются прогнозные значения ключевых факторов. Они определяются на основании построенных моделей, при этом могут быть учтены различные виды рисков, влияющие как на эффекты, так и на затраты проекта внедрения информационной системы, а также различные неявные возможности.
Рекомендую использовать финансовый анализ с расчетами периода окупаемости и обязательно проверить, насколько вложения оправдались. Для этого необходимо определить первоначальные затраты, далее спрогнозировать будущие денежные поступления и определить, с какого периода сумма денежного потока превысит первоначальные инвестиционные затраты.
Для понимания того, что может помешать в реализации конкретного проекта, мы создаем общую таблицу возможных рисков.
На ИТ-проектах нередко возникают ситуации, когда топ-менеджмент заказчика оказывается не готов к изменениям в бизнес-процессах компании или руководители основных подразделений не заинтересованы в проекте. Если проект длительный, то за время его реализации могут измениться требования к нему или руководство заказчика. Также можно столкнуться с недостаточной квалификацией специалистов со стороны заказчика. Когда основные риски выявлены, можно планировать действия, которые нужно предпринять в случае возникновения неблагоприятной ситуации.
Управление портфелем ИТ-проектов
Портфель ИТ-проектов в крупной организации может включать несколько тысяч проектов. Согласование их между собой — очень сложная управленческая задача. Несмотря на присутствие на рынке ИТ-интеграторов, я бы рекомендовал управлять ИТ-процессами внутри компании. Этим должен руководить человек, чьи компетенции позволят формировать нужную стратегию. Сегодня ИТ — это слишком business critical, чтобы полагаться только на консультанта, пусть и опытного.
