Если вы убеждены, что ваше предприятие не может выйти на новые экономические показатели без крупных инвестиций в производство — время пересмотреть управленческие подходы. Как показывает опыт участников федерального проекта «Адресная поддержка производительности труда на предприятиях», в любом производстве можно обнаружить скрытые ресурсы для повышения эффективности — это потери.
К потерям относятся все действия, в результате которых расходуются временные или материальные ресурсы, но не возрастает ценность для клиента. Анализ производственного процесса с точки зрения интересов клиента – это ключевой принцип бережливого производства, который лежит в основе производственных систем многих российских и зарубежных компаний. Четкое понимание того, за что не готов платить конечный потребитель вашего продукта или ваш внутренний заказчик, позволяет увидеть несовершенства процесса и сократить неэффективные действия персонала.
В конечном счете, именно такие, не добавляющие ценность действия, существенно влияют на качество, фактические сроки производства и себестоимость продукта. И как показывает практика мировых корпораций, только за счет сокращения потерь эффективность производства может вырасти на 70–80%. Однако фактор потерь не так очевиден, как, к примеру, изношенность оборудования или нехватка квалифицированного персонала, и потому труднее поддается диагностике.
Основатель производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно разработал классификацию потерь, которая значительно упростила анализ эффективности производства для многих компаний.
Как сократить потери?
Конечно, каждое производство имеет свою специфику, и только глубокий анализ организации внутренних процессов может дать полное представление о существующих потерях и способах их устранения. Но есть универсальные управленческие методы, без которых невозможно создать эффективную производственную систему.
ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛЬ
Целеполагание – это базовый этап, который поможет сделать процесс изменений осмысленным и структурным. Оценив текущее состояние производства, вы сможете определить целевой уровень экономических показателей и выделить наиболее важные направления для повышения эффективности. Как показывает опыт участников проекта, амбициозная цель может стать очень мощным стимулом улучшений и на уровне управления производством, и на уровне повседневной работы персонала.
ВЫЙТИ В ГЕМБУ (НА ПРОИЗВОДСТВО)
Только так, шаг за шагом исследуя производственную площадку, привлекая к этому процессу специалистов непроизводственных отделов: конструкторов, технологов, логистов, маркетологов, экономистов, можно составить объективную картину процесса.
ВИЗУАЛИЗИРОВАТЬ ПРОЦЕСС
Поиск узких мест должен начинаться с визуализации процессов. Для этой цели применяется картирование – универсальный инструмент анализа производственного процесса от поставщика до потребителя продукта, который позволяет посмотреть на производство как на последовательную цепочку операций и выявить причинно- следственные связи между каждым действием и результатом.
ВЫЯВИТЬ ПРОБЛЕМЫ ПРОЦЕССА
Выявить потери позволит простая фиксация и замеры параметров текущего производства по каждому участку – сколько времени в смену простаивает оборудование, сколько сотрудников работает в смену, каковы объемы запасов, время выполнения операций, сколько времени занимают переналадки, каков уровень дефектности операций и т.д.
НАЙТИ КОРЕНЬ ПРОБЛЕМЫ
Выявление корневых причин – универсальный метод управления, который позволяет выйти за рамки видимых симптомов проблемы и найти ее реальные первоисточники. Именно этот метод использовала главная героиня фильма «Москва слезам не верит» во время селекторной планерки. Самыми простыми инструментами выявления корневых причин являются метод «5 почему» и диаграмма «Рыбья Кость».
Бережливое производство располагает большим набором универсальных инструментов, эффективность которых доказана многолетней практикой. Каждое предприятие выбирает свое решение, исходя из целей и результатов проведенного анализа. А дальше многое зависит от того, был ли этот выбор осмысленным или формальным.
В действительности, потери сопровождают любой процесс. И в промышленном производстве и в офисной работе сотрудники совершают множество неэффективных действий, так как эти действия обусловлены или допускаются сложившейся организационной культурой компании. Очевидно, что выявлять потери, не имея культуры постоянной борьбы с потерями, крайне сложно. Как показывает практика, путь к бережливому производству всегда лежит через трансформацию культуры, определяющей модели поведения сотрудников. При этом олицетворением новой культуры становится именно руководитель.
Если руководство предприятия не верит в декларируемые принципы и не стремится взять на себя роль лидера изменений в своем коллективе, изменения не приводят к результату. Эффективная производственная система направлена на исключение самой возможности потерь, а это достижимо, когда постоянные улучшения становятся потребностью руководителя и каждого сотрудника.
Источник: Журнал «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.РФ»
