Многие менеджеры сталкиваются с такой ситуацией, когда сотрудники компании каждый день приходят на работу, отрабатывают по минимуму свои часы, а затем уходят домой, оставляя кучу дел недоделанными.
С одной стороны сотрудник вроде и выполнил свои обязанности, но с другой - если бы он проявлял бы больше заинтересованности, то компания получила бы намного больше пользы.
Основная причина этой проблемы кроется в том, что либо человек просто перетрудился и выгорел, и ему просто нужен хороший отдых, либо единственный интерес этого сотрудника - это зарплата, которую он получает каждый месяц.
Никакие собрания о росте показателей компании, никакие мотивационные мероприятия скорее всего не смогут никак вызвать у этого человека интерес к компании, потому что ему это не нужно. Если компания закроется, или же будет задержка зп, то он просто устроится на другую работу.
Что делать в такой ситуации? Ведь и уволить такого работника нельзя, и рост компании своим трудом он тоже не намерен обеспечивать.
Шаг 1. Анализ
Для начала нужно убедиться в том, что сотрудника интересует только зарплата. Для этого можно посмотреть показатели его деятельности, в том числе % выполнения заданий, различные kpi, изучить его анкету, ну и в случае подозрения на наличие проблемы в соответствии с цифрами, просто поговорить с этим сотрудником.
Имеет смысл проводить анализ как для отдельных сотрудников, так и по всей компании в целом. Ведь проблема может быть как локальной, так и глобальной. Возможно, что это единственная компания в городе где можно работать, а будь у людей возможность - давно бы уволились. Но не стоит сгущать краски. Для начала нужно установить наличие проблемы, а затем пытаться ее решить комплексно.
Шаг 2. Действия
Если было точно установлено наличие проблемы, следует начать действовать.
Если случай единичный в большом отделе, то особого смысла переживать по этому поводу нет. Но если число таких сотрудников велико, то нельзя смотреть на это сквозь пальцы. Может сегодня все будет хорошо, но в будущем велика вероятность текучки кадров и снижение показателей деятельности компании в целом.
В данном случае много - это больше 10% от среднесписочной численности персонала в отделе или компании.
Если сотрудник не заинтересован, то на него повлиять будет сложно, но не невозможно. Первостепенно, если этого ещё нет, стоит ввести систему показателей деятельности сотрудников, по которой можно оценивать эффективность работы сотрудников, отделов и компании в целом. Показатели должны учитывать специфику работы каждого сотрудника, каждого отдела и компании в целом.
Затем необходимо ввести систему премирования, за выполнение 100% выполнения плановых показателей как отдельного сотрудника, так и по отделу, так и по всей компании.
Например, бухгалтер за месяц должен учесть все первичные документы точно в срок, без каких либо задержек, и он успевает это сделать, то ему начисляется премия в размере 5% от зарплаты в этом месяце.
Или, например, отдел логистики должен за месяц передать покупателям все товары без задержек и накладок. А также это отдел должен закупить необходимое количество сырья и материалов, без задержек и накладок. Если отдел выполняет это, то каждый сотрудник из отдела получает премию, в размере условно 5% зарплаты в этом месяце. Тоже самое если компания выполняет план по всем показателям, то все сотрудники получают 5% к зарплате в этом месяце.
Также для повышения инициативности сотрудников, стоит проводить опросы, в которых спрашивать о том, как можно повысить эффективность деятельности компании. Каждый сотрудник знает свое рабочее место как свои 5 пальцев и потенциально, у него должны быть идеи, как можно сделать лучше. Но от этого выгоды у сотрудников нет, ну в плане какая им до этого дело. Поэтому, в случае если предложения сотрудника позволили увеличить прибыль компании, то этот сотрудник получит 5% от этого увеличения. Например, сотрудник предложил сменить поставщика на другого, тем самым снизив себестоимость производства. Это в свою очередь позволило компании увеличить чистую прибыль на 1 миллион рублей, таким образом сотрудник получит 50 тысяч рублей премией. И компания в плюсе и сотрудник в плюсе. Скорей всего уже в следующем месяце он помимо своих обязанностей, будет усердно выискивать все проблемные места в компании, чтобы увеличить свой доход.
Ещё одним видом премии является выпуск акций.
т.е. если у вас Публичное акционерное общество, то выпуск акций для сотрудников - наиболее эффективный способ заинтересовать сотрудников в показателях деятельности компании.
Например, в среднем с одна акция приносит ее владельцу 1000 рублей в год. Зарплата одного конкретного сотрудника 300 000 тысяч в год. И если этот сотрудник отработал один год, то он получит в виде премии 15 акций (т.е. в размере около 5% от зп), по которым он получит доход в соответствии с дивидендной политикой компании. В следующем году он получит ещё 15 акций, в следующем ещё 15. И так каждый год. Т.е. с каждым годом он будет получать все большую долю участия в капитале, что будет стимулировать его интерес к деятельности компании, и он будет трудится усерднее и проявлять больше инициативы, принося компании больше пользы.
Если же у вас не ПАО, то можно выдавать различные сертификаты или расписки о том, что сотруднику полагается % от прибыли.
Это не исчерпывающий список того, как можно повышать интерес сотрудников, но это наиболее эффективные варианты, по сравнению с другими.
Шаг 3. Оценка эффективности действий.
И вот введена система показателей, и вот введена система премирования, осталось только оценить эффективность всего этого.
У каждой компании есть своя специфика, поэтому сложно предугадать к чему приведет все это. Но если все сделано правильно и грамотно, то должен быть положительный эффект. Эффект может быть разного рода. Это может быть улучшение отношений с клиентами, и они чаще возвращаются к вам, или же ускорение оборачиваемости активов, или же сокращения себестоимости и многое другое. Также нужно учитывать что эффект появится не сразу, и будет растянут во времени, причем некоторые мероприятия будут иметь долгосрочных эффект, как, например, премирование акциями компании.
Если же эффекта не наблюдается, то вероятно либо мероприятия были внедрены не очень грамотно, либо проблема развития компании кроется в чем-то другом, например, перенасыщенность рынка, или низкое качество продукции, или низкие доходы населения конкретного региона, из-за чего низкий спрос или что-то ещё.
Сотрудники не хотят работать? Не отчаивайтесь.
Просто нужно оценить степень проблемы, ведь проблемы по факту может и не быть или же она может быть в другом. Затем нужно провести мотивационные мероприятия описанные выше, так как рублем сотрудники мотивируются куда лучше. А затем оценить эффект внедрения всего этого и сделать выводы. И не забывайте про закон предельной полезности: только рублем можно мотивировать только до определенного момента, затем это не будет оказывать ожидаемого эффекта. Поэтому подходить к проблеме мотивации сотрудников нужно комплексно, сначала рублем, а затем постепенно и другими методами.
© Andrey Egorov
Senior Partner at Daptrius Partnership
Запись на консультацию со мной: an.egorov@daptrius.com
