Владельцами руководителям , хочется иметь четкие-отлаженные бизнес-процессы, но большинство проектов по из описанию обречены на пустые хлопоты и затраты. Специалисты все еще всерьез обсуждают внедрение бизнес-процессов, и каким компаниям это подходит (на Ехе), плюсы и минусы, и даже выявляют (у заказчика) причины почему "не летает":
- незаинтересованность руководства во внедрении - "пофигизм"
- неготовность к изменениям на всех уровнях - сопротивление
- отсутствие бюджета - прямое следствие 1 и 2 п.п.
- непонимание, что это не разовый "кавалерийский наскок", а длительный последовательный, повторяющийся проект,- ожидание чуда
- формальное насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения - лень прорабатывать - отдам приказ
.... все кроме главных причин, в которых замешаны и "отсталые" заказчики и "продвинутые" внедренцы, по которым оно (бизнес-процессирование) и не должно работать !
Первая - человеческая: не будем работать по бумажкам.
В российском менталитете отношение к "бумажке" какое ? Бумажка отличает "букашку" от "человека", просителя-носителя от хозяина-бюрократа. Но она точно не является не руководством к действию. Посмотрите как мы в России адаптировали-выхолостили систему менеджмента качества (ИСО). У нас никто не собирается работать по написанному. Те кто сверху не могут и не хотят создавать правильные инструкции / бизнес-процессы - спускают вниз. Внизу могут написать только плохо, потому что опишут то что уже есть, немного приспособив поудобнее для себя. При этом сверху хотят , что бы внизу хорошо работали , по своим плохим инструкциям. И даже если появится грамотный (идеальный) архитектор бизнес-процессов, то что он спроектирует и опишет - умрет в столах, под сукном.
И если в отдельном случае найдется (такая редкая) компания, где люди уважительно относятся к формализации и исполнению на основании регламентов, то появляется другое препятствие ...
Вторая-управленческая: на одной ножке вместо трех табуретка не устоит.
В компании должно действовать (одновременно и согласовано) три вида/уровня управления:
- по ценностям (МBV)
- по целям (МВО)
- по инструкциям и регламентам (MBI)
Каждый уровень (вид) управления имеет свои характеристики по охвату (сотрудников/должностей в компании) и объему (единиц этого вида управления), необходимому для создания управляемого контура.
1.Ценности.
Их мало в компании до 10 не более. Охватывают всю компанию и действуют для всех уровней одинаково. Как солнце, взошло - всем одинаково видно и тепло. Считываются невербально, неформально. Так бережное или небрежное отношение первого лица к использованию времени моментально разлетается по всей компании как вирус в замкнутом пространстве.
2.Цели.
Если не путать с задачами , то в каждом кабинете руководителя их по 3-5. Цели преломляются по уровням и расщепляются по функциям,и это методическая-алгоритмическая работа (например SMART-метод), иногда даже скучная и абстрактная. Т.о. из 3-5 целей генерального директора должны преломиться на 5-7 функциональных директоров. А 3-5 целей коммерческого директора никогда не будут равны целям финансового директора (на том же уровне) или начальника отдела маркетинга (на следующем уровне). Итого во всей компании наберется 30-50-70 целей разного уровня, и каждая работает в своем локальном участке.
3.Инструкции (и регламенты).
Те самые которые и есть суть описания бизнес-процессов. Таких описаний д.б. на каждой должности от десятков до сотен и тысячи - десятки тысяч по всей компании. Очень трудоемко и дорого.
Но если описано не все, то все не работает ! Как не работает огромный забор, в котором полно открытых калиток и дыр.
Кроме того целевые параметры процессов должны следовать не из фантазий менеджеров разного уровня, а из целей которые собираемся достичь. В т.ч, обязательно цели по конкурертоспособности. Но такого подхода (почти) не бывает. Поскольку в компаниях нет ни стратегий , ни комплекса (дерева) целей, ни понимания что надо именно так программировать бизнес-процессирование. Ну или бывает в редких, продвинутых компаниях.
Нерадостное заключение
Бизнес-процессирование и не должно работать (!) в наших обычных реалиях, по тому что
- ментальность (культура) населения против формализации-стандартизации
- оно (БП) есть только один нижний из трех уровней управления , в одиночку не работает, а в отрыве от верхних уровней (ценности и цели) бесполезно или вредно
- им (БП) нужно покрыть всю компанию (совокупность ключевых процессов), а до конца т.е. полного охвата мало кто дотягивает
Тогда , что бы не жечь напрасно деньги и время, нужно начинать не снизу (от мелких деталей) , а сверху от главного и долгосрочного:
- сначала СТРАТЕГИЯ
- потом ЦЕЛИ (комплекс / дерево)
- ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ с параметрами б-процессов (из целей, а не разрозненные хотелки)
- потом, на основании осмысленного ТЗ ПРОЕКТИРОВАНИЕ & ОПИСАНИЕ бизнес-процессов
ранее опубликовано на Ехе
------------------------------------------
Елисеев Сергей, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров.