В прошлом посте я кратко раскрыл понятие маржи с теоретической точки зрения. Сегодня я расскажу о двух реальных кейсах*, когда предприниматели не просто не знали маржу своего бизнеса. Они обращали внимание только на размер выручки и остаток денег на счёте.
*кейсы реальные, имена и названия вымышленные
2011 год. Уровень проникновения проводного интернета в России продолжает расти. Вместе с ним растут региональные интернет-провайдеры.
Специфика бизнеса:
- высокая маржинальность, EBITDA 50%+;
- высокая капиталоёмкость: необходимо постоянно прокладывать проводную сеть и менять быстро устаревающее оборудование узлов связи;
- нет кредиторской задолженности: все платежи по факту или в предоплату для получения лучших условий поставки;
- нет дебиторской задолженности: клиенты платят авансом в начале месяца.
Компания "Регионсвязь" занимает 60% рынка крупного регионального города. Годовая выручка компании составляет 1 млрд рублей. Её основатель Сергей Петров называет компанию мясорубкой, - "Крутишь за ручку и вылетают деньги". Финансами он управляет следующим образом: деньги, оставшиеся на счете на конец месяца, - это прибыль; её можно или инвестировать в развитие сети или вывести в качестве личного дохода. Этот подход работает: высокая маржинальность и плата вперед позволяют Сергею, его младшим партнерам и бухгалтерии, не погружаться в финансовые показатели компании.
Все изменилось, когда на местный рынок вышел агрессивный федеральный игрок с ценами на 50% ниже рыночных. Этот факт подтолкнул Сергея разобраться в финансовых и операционных показателях компании. Он нанял специалиста по управленческой отчетности и погрузил в цифры одного из младших партнеров. У Регионсвязи была денежная подушка, высокая узнаваемость на рынке, поэтому демпинговую атаку она выдержала и сохранила за собой 50% рынка.
2009 год. Обесценение рубля, рост цен на золото и падение спроса на ювелирные изделие обанкротили большинство мелких и средних ювелирных производств.
Именно в это время Андрей Коротков, всю жизнь успешно занимавшийся ремонтами, решает войти на ювелирный рынок.
Вместе с партнёром они организуют производство и начинают работать по давальческой схеме. Ювелирные сети дают им металл и камни, они производят изделия по собственным моделям и получают вознаграждение за оказанные услуги.
Собственные деньги быстро заканчиваются и Андрей начинает их занимать. У Андрея много знакомых среди местных предпринимателей, которые с радостью дают ему займы под 3 - 5% в месяц. Андрей верит в бизнес - ему удалось нарастить объём производства с 0 до 25 кг / месяц. 1 кг золота тогда стоил около 1 млн руб.
Финансы и аналитика были у Андрея на последнем месте. Объемы производства росли, но Андрею нужно было занимать больше и больше. Спустя 2 года он решил погрузиться в финансовые показатели, но было уже слишком поздно. Долг составлял 30 млн руб. при выручке 24 млн и процентной нагрузке 12 млн в год Компания = живой мертвец.
Оказалось, что цены, по которым Андрей оказывал услуги, были убыточными. Поэтому ему и удалось так быстро нарастить объём - он предложил выгодные цены для заказчиков, но невыгодные для себя.
Увеличивая цены, сохраняя веру Андрей продолжил работать, хотя нужно было закрываться. Спустя 2 года компания обанкротилась, оставив после себя долг в 100 млн руб. Проценты на проценты, убыток на убыток приводят к страшным последствиям.
Ставьте 👍, если данный пост был полезным, 👎 - бесполезным.
Автор текста: Дмитрий Колесников, основатель сервиса "Бизан" - управленческий учёт и бизнес-аналитика по подписке.
