Мы уже писали про цепочку ценности - в тот раз речь шла об общей цепочке создания ценности, от сырья до конечного продукта. Каждая компания должна четко представлять себе, какое она место занимает в общей цепочке, какую ценность вносит она сама и ее «соседи» по цепочке, и как эта цепочка изменится в ближайшие годы. Подобного рода анализ чрезвычайно полезен для обсуждения стратегических альтернатив.
Сегодня же мы поговорим о внутренней цепочке создания ценности (ЦСЦ), которая состоит из ключевых процессов внутри компании, которые существенным образом влияют на конечный продукт, который производит любая компания на любом рынке, независимо от вида ее деятельности - ценность для конечного потребителя.
Майкл Портер предложил идею ЦСЦ еще в 1985-м году. Он предлагал разделять все виды деятельности (activities) внутри компании на основные (primary) и поддерживающие (supportive). К главным, в частности, относились входящая логистика, производство, исходящая логистика, маркетинг и продажи, сервис. К поддерживающим - закупки, инфраструктура фирмы, управление человеческими ресурсами, технологическое развитие.
Портер считал, что компания должна стремиться максимизировать ценность, создаваемую на каждом из звеньев, в первую очередь в основных видах деятельности, с целью создания конкурентных преимуществ и обеспечения долгосрочного успеха. Эта концепция, несомненно, не потеряла актуальности и по сей день. Более того, сейчас, когда возможность победить в конкурентной борьбе, придумав инновационный «продукт на миллиард» (условный «новый iPhone») становится все более призрачной в большинстве отраслей, когда «дьявол» все больше кроется в деталях, именно анализ ЦСЦ может помочь эти детали выявить и усилить.
Мы постоянно используем метод анализа ЦСЦ в проектах по разработке стратегии и при проведении стратегических сессий. Другие методы, такие, как старый добрый SWOT-анализ или дизайн бизнес-модели, тоже по-своему хороши, но именно анализ ЦСЦ позволяет команде участников максимально сосредоточиться на самом главном, что есть в бизнесе - потребительской ценности.
Но прежде, чем мы перейдем к деталям, нужно сказать одну важную ведь. Не стоит понимать поддерживающие активности, такие, как управление человеческими ресурсами Майкл Портер, к «второсортным». Скажем, технологическое развитие и развитие компетенций критически важны для любой компании без исключений. Правильная оргструктура фирмы часто может существенно повысить эффективность бизнеса. Но когда мы говорим, например, об HR, мы имеем в виду весь персонал компании. Конечно, для развития бизнеса важно, чтобы все сотрудники соответствовали профилю должности, были обучены и мотивированы. Но некоторые процессы, непосредственно связанные с созданием потребительской ценности (primaryactivities) требуют к себе особого внимания HR-службы. Поэтому в ходе анализа ЦСЦ мы сначала анализируем ключевые виды деятельности, а потом спрашиваем себя, каким именно образом поддерживающие активности, такие, как HR, могут их усилить.
Давайте рассмотрим упрощенный пример ЦСЦ, и тогда наши рассуждения станут понятнее.
Строго говоря, последним квадратиком справа должен бы быть квадрат с надписью «конечный потребитель», так как вся цепочка, в конечном счете, работает на его удовлетворение, на создание ощутимой ценности для него. Но мы намеренно опускаем этот вопрос за его самоочевидностью. Добавим лишь, что конечным потребителем ни в коем случае не является дилер, дистрибутор, сеть или любой другой канал сбыта - даже в том случае, если он фактически платит вам деньги. Речь идет именно о последнем звене, о конечном потребителе.
Внимание! Если у вашей компании несколько групп потребителей с различными ценностными ожиданиями, вполне возможно, что вам придется составить несколько ЦСЦ и проанализировать каждую в отдельности!
В данном упрощенном примере «производство» представлено одним квадратом, но на практике производство может состоять из важных блоков, каждый из которых нужно рассматривать отдельно с точки зрения способности создавать ценность. То же может быть справедливо и к другим звеньям ЦСЦ.
Цепочки ценности часто составляют неправильно. Например, они обычно начинаются с квадратика «закупки». Но с них начинается не поток создания ценности, а материальный поток внутри компании, а это категорически не одно и то же. Во-первых, не во всех компаниях вообще имеет место материальный поток (например, в продаже услуг). Во-вторых, ценность для потребителя возникает не в тот момент, когда менеджер по закупкам отправляет заявку поставщику, а когда кто-то в компании (маркетолог или, чаще, сам собственник) придумывают продукт и определяют его ключевые свойства. А потом, если маркетинг в компании поставлен на высоком уровне, этот продукт тестируется с участием представителей целевой аудитории. Это звено ЦСЦ мы условно обозначили как «Аналитический маркетинг».
Но придумать продукт - половина дела, его нужно изготовить. В нашем упрощенном примере этим занимается опытное производство. И лишь потом, когда прототип продукта признан удачным, его себестоимость позволяет продавать его с прибылью, и он протестирован на целевой аудитории, он запускается в производство, и возникает традиционная производственная цепочка - закупки, производство, исходящая логистика и т.д.. В сфере услуг роль «производства» выполняют внутренние процессы, обеспечивающие услуги: планирование, организация процессов и т.д.
В нашем случае цепочка заканчивается сервисом. В некоторых случаях (например, продажа товаров FMCGчерез розничные сети) компания не оказывает конечному потребителю сервис. Но зато FMCG-компании должны очень внимательно следить за тем, какой шлейф оставляет продукт в средствах массовой коммуникации после продажи, в первую очередь в социальных сетях, и управлять этим процессом - оперативно реагировать на негативные новости и побуждать покупателей делиться позитивными.
Мы редко держим это в голове, но каждый, без исключения, элемент ЦСЦ влияет, в какой-то степени, на итоговую ценность для конечного потребителя. Закупка неправильного сырья может ухудшить качество продукта, скверная логистика может привести к дефициту товара. При этом в данном случае важно рассматривать дефицит не как источник упущенной прибыли (хотя это, несомненно, упущенная прибыль), но как источник неудовлетворенности потребителя, что значительно важнее. Упущенная сегодня прибыль может быть компенсирована завтра, а вот разочарованных потребителей можно уже и не вернуть.
Для каждого звена цепи необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ), разделив их на пороговые КФУ и КФУ преимуществ. Ключевой фактор успеха - это уникальный навык или компетенция компании, это уникальные ресурсы и ноу-хау, это технологические или управленческие решения, существующие или только запланированные, которые позволят компании максимизировать потребительскую ценность.
Пороговые КФУ - такие КФУ, без которых компания вообще не сможет работать на рынке. Например, в производстве продуктов питания безопасность продукта является пороговым КФУ. Если продукция компании угрожает жизни или здоровью потребителей, такой компании недолго осталось работать на рынке.
А вот, к примеру, КФУ «изысканный вкус» или «биологическая чистота продукта» могут повысить ценность в глазах определенной группы потребителей, и стать источником конкурентного преимущества. «Чистая этикетка», продукты без ГМО, без глютена или молока сейчас в тренде, и компания может получить преимущество на рынке, если будет активно создавать и продвигать подобные КФУ. Чтобы понять,
В итоге анализа должно родиться два списка КФУ - пороговых КФУ и КФУ преимуществ. Первый представляет собой перечень процессов, качество и эффективность которых должны оставаться на неизменно высоком уровне - и снижать их нельзя. КФУ преимуществ - это факторы, которые, возможно, еще только предстоит создать для обеспечения компании рыночного конкурентного преимущества.
Но одного составления перечня КФУ не достаточно. Например, компания видит возможность оторваться от конкурентов в разработке «чистых» продуктов. Просто провозгласить разработку cleanlabelнедостаточно, для этого требуется множество усилий и средств. Вот тут-то самое время вспомнить и о «поддерживающих активностях», без которых создать КФУ, может быть, и невозможно.
Мы должны задаться вопросом: какие проекты и процессы необходимо запустить в компании (или улучшить), чтобы удержать пороговые КФУ на должном уровне, а КФУ преимуществ - создать или приумножить? При этом очень важно в ходе группового обсуждения учесть то, как все аспекты деятельности компании участвуют в создании этих КФУ, и ничего не забыть. Например, КФУ, связанные с новыми продуктами, могут потребовать компетенций в маркетинге и в производстве (вот где и пригодятся «поддерживающие активности»!), а также инвестиций и навыков взаимодействия с сертифицирующими органами. Для некоторых команд критически важной задачей для создания такого КФУ будет слаженность работы в небольших проектных группах, и вполне возможно, что это то, чего компании в данный момент не хватает, то есть это нужно создать. И так далее.
Для проверки того, учли ли вы все аспекты работы при описании каждого КФУ (прежде всего КФУ преимуществ), рекомендуем воспользоваться чек-листом ниже, основанным на концепции 7SMcKinsey:
1. Предусматривает ли наша стратегия все проекты и процессы, необходимые для создания КФУ?
2. Соответствует ли задаче создания КФУ система управления в компании?
3. Соответствует ли ей структура? Не препятствует ли она успешному созданию КФУ?
4. Соответствует ли КФУ и планируем конкурентным преимуществам компании принятая в ней система ценностей?
5. Есть ли в компании необходимые компетенции для успешного создания КФУ?
6. Соответствует ли стиль отношений в компании (например, навыки командной работе) задаче создания КФУ?
7. Есть ли в компании необходимые сотрудники для создания КФУ?
Анализ ЦСЦ позволяет заложить основы успешной стратегии компании на много лет благодаря тому, что все ключевые виды деятельности компании будут «развернуты» в сторону потребительской ценности, и каждый стратегический проект будет протестирован командой на соответствие выделенным КФУ. Проекты, которые не создают и не поддерживают КФУ, должны быть подвергнуты серьезному критическому осмыслению.
