Информационное обеспечение руководителя должно включать три слоя, отражающих прогноз состояния компании, представления сотрудников о перспективах и представления самого руководителя о том, что нужно изменить в бизнесе.
Часть 5. Разбор кейсов. Управление представлениями о бизнесе
Современная система управления представляет собой многоуровневую пирамиду с делегированием и регламентацией. Логика пирамиды в том, что достойные поднимаются на следующий уровень, получают новые полномочия и ответственность, которые распределяются сверху.
По мере подъема вверх сотрудники склонны выше оценивать свои навыки, умения и способности. Чем выше в пирамиде, тем больше веры в себя и меньше желания возражать руководителю. Если сотрудник не лоялен, это порождает проблемы в последующем продвижении. Горизонт менеджеров в пирамиде всегда ограничен своим подразделением и непосредственными связями, т. е. своим участком бизнес-процесса. Для менеджера имеют приоритет интересы своего подразделения и мнение непосредственного руководителя. Это влияет на формат и содержание информации, передаваемой вверх по пирамиде.
Это объективно порождает проблемы информационного взаимодействия уровней пирамиды. Перенесение мнений и оценок с уровня на уровень затруднено, кроме того, каждый уровень склонен представлять свои действия в более благоприятном виде.
В пирамиде руководитель компании остается единственным, кому необходимо удерживать в своей голове картину бизнеса целиком. Чем выше уровень и динамичнее бизнес, тем меньше видно деталей, и руководитель все больше ориентируется на свое представление о компании. Отклонение от такого представления чревато нарушением управления и, зачастую, усилия руководителя тратятся на подчинения своей воле, или своему представлению, всей пирамиды управления.
При этом, руководитель восприимчив к интересам собственников бизнеса. Эти интересы могут полностью переформатировать представление руководителя, изменить его цели и критерии оценки состояния компании.
В представление руководителя входят бизнес-процессы компании, их цели, длительность и потребляемые ресурсы, возможности изменения, стоимость и последствия этих изменений, а также внешние условия. Кроме того, в представление входит менеджмент и сотрудники компании с их мнениями и представлениями.
В управлении, основанном на представлениях все единично и оценочно. При этом, существенным моментом в управлении компанией является то, что сотрудники будут исполнять решения руководителя исходя из собственных представлений о компании, бизнес-процессах и интересах. Они не совпадают с представлениями руководителя. В этом, в том числе, причина того, что одинаковые решения в разных компаниях приводят к разным результатам. Представления сотрудников о компании имеют существенное влияние на деятельность компании.
При разборе инструментов автоматизации в предыдущем кейсе мы говорили о наложении продольного среза учетных данных на бизнес-процессы. Так строится первый слой робота, имитирующего поведение компании.
Первый слой – оценка того, что будет с компанией в случае простого исполнение должностных обязанностей всеми сотрудниками (всех уровней), когда все как обычно, в ситуации обычной «текучки». Что получиться, если продолжать работать без изменений и корректировок. Просто закончить идущие процессы, начать новые в режиме ежедневной рутины. Это будет экстраполяция по усредненным показателям процессов. С учетом нерегулярности, сезонности и прочей сезонной изменчивости процессов. Оценка позволит «играть» временем усреднения, выбором ресурсов для усреднения или подробности процессов и учитывать «одноразовые процессы», например, кредитование или покупку оборудования (если она была в планах).
Смысл первого слоя – прогноз в ситуации отсутствия руководящих указаний и минимального влияния на действующие процессы.
Но у процессов есть непосредственные владельцы и исполнители. У них есть собственные представления о своих процессах, об их перспективах и изменениях, которые произойдут под влиянием внешних и внутренних факторов. Это целый веер представлений, и как у веера у него в основе лежит жесткий каркас из фактического движения ресурсов, мягкое оперение из мнений и оценок будущего и перспектив компании и собственно «веер», покрывающий набор направлений и целей развития компании.
Второй слой робота – прогноз (или оценка) состояния компании при наложении ожидаемых изменений. Изменений внешних и внутренних условий, которые влияют на бизнес компании. Это изменения будут учтены как оценка сотрудников на каждом из уровней в отношении того, что может ожидать бизнес в ближайшей (или отделенной) перспективе. И в отношении процессов, в которых заняты эти сотрудники. Например, «этих товаров будет продаваться больше, этих – меньше, а эти зависнут». Или, «от этого должника денег не получим», «эти услуги будут получены с опозданием», а «эти товары/комплектующие подорожают/подешевеют». Свои оценки, естественно, будут давать и менеджеры всех уровней.
Таким образом, в оценке будет учтено влияние различных факторов, так, как это представляется сотрудникам и управленцам компании. На этом же уровне прогноза находится оценка взаимного влияния процессов. Иными словами, оценка зависимости «своих» процессах от «чужих», которую дает менеджмент. Это обеспечит возможность оценки состояния компании как целого в зависимости от изменений в одном процессе.
Смысл второго слоя – оценка состояния, в котором будет находиться компания с учетом внешних и внутренних факторов, влияющих на бизнес.
А третий слой – это наложение на два предыдущих слоя представления руководителя. Наложение его понимания того, какие изменения надо вносить в бизнес-процессы компании, и оценка их длительности и потребляемых ресурсов, возможных последствий, а также оценки внешних факторов и инсайдерской информации.
Третий слой имеет смысл оценки руководителем того, что и как надо изменить в бизнес-процессах компании, чтобы на дату целевого временного среза добиться желаемого результата. При этом, наличие первого и второго слоем оценки позволяет руководителю «сложить» веер представлений в одном из направлений, но ограничивает его в возможности «изогнуть» его по своему желанию. Так будет проявляться влияние инерции начатых ранее бизнес-процессов, влияния исполнителей и управленцев и ограниченность ресурсов компании.
В этом слое руководитель, если компания имеет сложную структуру, может «развернуть» оценку и посмотреть поведение компании в целом, по направлениям бизнеса в рамках компании, каждое юридическое лицо компании или каждый бизнес-процесс независимо от организационного разделения.
Таково возможное общее решение кейсов. Или общее описание робота – модели бизнеса компании для их решения.
Дальше будут подробности первой реализации такого робота.
Автор: В. Григорович
Источник: материалы сайта iteam.ru
