Русский Менеджмент

Многие компании формулируют миссию. Проводят стратегические сессии, подбирают правильные слова, обсуждают ценности и предназначение. И на этом работа часто заканчивается. На самом деле именно здесь она только начинается. Текст миссии — это декларация намерений. Реальная миссия проявляется в управленческих решениях, в поведении руководителей, в том, как компания реагирует на ошибки, конфликты и сложные ситуации. Если в миссии написано, что компания ценит качество и ориентирована на клиента, то это должно воплощаться в каждом действии: Миссия — это не плакат на стене...

Невыполнение принятых решений – болезнь многих организаций. Практика показывает: проблема возникает не столько на уровне идей, сколько на уровне реализации. Компании могут разрабатывать стратегии, ставить задачи, проводить совещания — но результата зачастую не достигают. Почему так происходит? Мы видим три системные причины. Очень часто решения принимаются без должной проработки. Они не согласованы с ключевыми участниками, не обеспечены ресурсами и не встроены в стратегию компании. Типичная ситуация:...

Когда мы рассматриваем миссию компании, мы оцениваем её по четырём критериям. 1. Краткость. Миссия должна быть короткой и легко запоминающейся. Если она занимает целую страницу, удержать её в памяти практически невозможно, а воспроизвести — тем более. Каждый сотрудник должен уметь произнести миссию своими словами. Я часто провожу простой тест: на семинарах или сессиях с топ-менеджерами спрашиваю — кто может сказать миссию компании? В ответ обычно наступает пауза. Кто-то вспоминает отдельные фразы, но почти никто не воспроизводит её полностью...

Трансформация корпоративной культуры начинается не с ценностных деклараций. Она начинается с точной диагностики. Задача диагностики — определить текущее состояние корпоративных ценностей и понять, к какому состоянию компания должна прийти. Чтобы получить объективную картину, необходимо рассмотреть организацию в трёх проекциях. Диагностика начинается с выявления доминирующих ценностей в организации. Для этого используется концепция спиральной динамики — теории, объясняющей закономерности развития сознания людей и организаций...

Когда в компании запускаются изменения, сопротивление персонала — явление ожидаемое и в целом управляемое. Гораздо более серьезной проблемой становится сопротивление со стороны топ-менеджеров. Именно эта категория руководителей часто оказывается ключевым барьером для трансформации бизнеса. По нашему опыту, у сопротивления топ-менеджеров есть две основные причины. Часть руководителей объективно не соответствует занимаемой должности. Они это чувствуют — и потому направляют свои усилия не на развитие компании, а на сохранение собственного положения...

Многие руководители мечтают о бизнесе, который «работает как часы». Им кажется, что стоит однажды всё описать, регламентировать и поставить показатели — и организация будет функционировать без сбоев. На практике всё происходит иначе. Попытки внедрить процессный подход механистическими методами — через бюрократию, документы и контроль — раз за разом терпят неудачу. Известные компании проводят «четвёртый» или «пятый» заход на процессное управление, но результата нет. Проблема в том, что они видят организацию как машину, а не как живую систему...

Как понять, какие ценности нужны вашей компании Корпоративная культура — это не абстрактный набор добрых пожеланий. Это система ценностей и норм, укорененных в коллективе, которая либо помогает компании достигать стратегических целей, либо, наоборот, тормозит её развитие. Чтобы определить, какой должна быть культура именно в вашей организации, важно учитывать три ключевых фактора: внешнюю среду, этап жизненного цикла компании и требования стратегии. Для определения характеристик культуры мы используем...

В управлении нет элемента более недооценённого, чем правильно поставленная цель. Хотя любой руководитель вспоминает о целях в начале года или при запуске нового проекта, но поставить цель, которая ясно определит образ желаемого будущего, умеют немногие. Управление — это последовательность шагов: постановка цели, планирование, движение по плану, мониторинг, анализ отклонений и корректирующие действия. Каждое из этих звеньев существует только потому, что есть точка назначения. Если цели нет — нечего планировать, нечего измерять, нечего корректировать...

Мы решили навести порядок в управленческих встречах и ввели простые, но жёсткие правила. Результат — совещания стали короче, решения выполняются быстрее, а команда работает слаженнее. Правило 1. Время — это святое. Если встреча назначена на 10:00 — она начинается в 10:00. Ровно. Без ожидания опоздавших и без «ещё пять минут». Заканчиваем строго по регламенту, даже если обсуждение не завершено. Уже через пару таких совещаний все научились укладываться во время, а разговоры стали более предметными...

неё никак, но зачем отдел маркетинга, чем занимаются специалисты по маркетингу, какая отдача от этой деятельности? Зачастую эти же руководители говорят о том, что компания недостаточно знает своих клиентов, не отслеживает активность конкурентов, не понимает, окупаются ли расходы на рекламу, действует вслепую, принимая необдуманные решения о развитии продуктов и направлений бизнеса. В сознании таких «управленцев» не связываются причины со следствиями: нет системной работы маркетинга – будут хаотичные действия на рынке...

Любая работа по развитию компании начинается с выявления проблем. Мы должны понять, что именно мешает росту: сбои на рынке или внутренние слабости организации. Но сам по себе список проблем ничего не меняет. Важно перейти к следующему шагу — выработке решений. Этот переход всегда непрост: нужно найти логику, как превратить понимание проблем в конкретные действия, которые изменят ситуацию к лучшему. Первое, с чего стоит начать, — определить, где находится слабое звено: во внешней деятельности на рынке или во внутренних процессах компании...

Когда есть понимание, сколько средств будет доступно в следующем году по кварталам, их следует условно разделить на четыре основные части. После такого распределения становится ясно, какая доля денежного потока может быть направлена на развитие. К этим собственным ресурсам добавляются планируемые кредиты, лизинг и другие привлечённые средства. В результате формируется понимание общего объёма финансов, доступных для инвестиций. Далее эти источники финансирования соотносятся с направлениями расходов, определёнными на предыдущем этапе: приобретением активов и реализацией проектов развития...