Цикл управления продажами состоит из классических компонентов: планирования, контроля и мониторинга результатов.
Этот простой цикл сам по себе маржинальную прибыль вам не увеличит. Каждый его этап может быть реализован по-обезьяньи, а может быть основан на современных экономических знаниях.
Посмотрите нашу мини-лекцию про методологию планирования продаж: клик.
Это крик души экономиста, но чаще всего мы наблюдаем особенно неэффективное и смешное планирование продаж. Цели по продажам зачастую просто ставятся от достигнутого в прошлые периоды с требованием какого-то процента роста. Надо же давить на менеджеров по продажам.
Проблема 1.
Такой подход. не учитывает, что у каждого товара и группы товаров скорее всего разная маржинальность.
Это означает, что продажа разных групп товаров приносит предприятию разную сумму прибыли.
И свои усилия по продаже более эффективно было бы направлять на более маржинальные группы товаров.
Бывает, что такие размышления при планировании и постановке целей отделу продаж все-таки происходят. Но как правило, они не подкреплены достоверными цифрами и проходят интуитивно.
Это приводит к тому, что компании продают не то, что следовало бы продавать, чтобы максимизировать прибыль.
Проблема 2.
Как правило то, что мы хотим продать, не всегда равно тому, что мы можем произвести или закупить.
Поэтому планы продаж зачастую конфликтуют с возможностями.
Это приводит к авралам на производстве, когда производитель пытается срочно выполнить заказ, что всегда приводит к сбоям в процессе и увеличению издержек.
Такая ситуация также провоцирует рост логистических расходов, потому что вы срочно перемещаете между складами партии товара и заказываете транспорт по завышенным тарифам. Это происходит повсеместно и плохо управляется, потому что все стремятся выполнить тот самый план.
Одновременно происходит затоваривание складов, потому что компании не делают подробный анализ остатков и не предпринимают регулярные последовательные шаги, чтобы избавиться от низколиквидных товаров.
Затоваривание чаще всего обнаруживается внезапно, когда оно уже произошло. Неликвидные товары лежат мертвым грузом годами или продаются с огромной скидкой.
Своевременный мониторинг и работа над запасами при планировании продаж могли бы решить эти вопросы.
Все это приводит к тому, что затраты компании растут, а прибыль снижается.
В результате
- планы продаж выполнять все труднее,
- персонал отдела продаж все сложнее мотивировать,
- маржинальная прибыль не растет,
- в гонке за объемом продаж принимаются необоснованные решения о скидках,
- затраты хаотичны и растут,
- рабочие процессы усложняются.
Планирование продаж – отличный и самый лежащий на поверхности пример, когда участие хорошего экономиста или аналитика могло бы значительно увеличить прибыль предприятия.
Однако, найти хорошего экономиста очень сложно.
Высококвалифицированные специалисты с хорошим опытом и доказанными результатами очень дороги. Простые экономисты, которыми наводнен рынок труда, чаще всего не обладают достаточными знаниями.
Мы считаем, что для малых и средних бизнесов нужно использовать такой подход: на предприятии должен быть заказчик на развитие планирования продаж – руководитель. Он должен сам приобрести необходимые знания, разобраться в современных инструментах по этому вопросу.
После этого можно нанять простого смышленого экономиста и сделать из него аналитика путем постановки четких задач.
Резюме.
Практика показывает, что только своими руками можно реализовать значительные изменения.
Привлечение сторонней помощи для оптимизации процесса планирования продаж в виде консультантов или готового специалиста работает плохо.
Посмотрите кейс: Как выбрать, на какой продукт направить рекламный бюджет - клик.
И у нас есть самый дешевый в мире мини-курс по планированию продаж - клик.
