Общие центры обслуживания в Казахстане стали активно запускаться чуть позже, чем в России – около пяти лет назад. Тимур Омашев, партнер, руководитель группы «Цифровые финансы», Департамент консалтинга, KPMG в Казахстане и Центральной Азии, рассказал о том, какие цифровые инструменты применяют ОЦО Казахстана, за счет чего центры повышают качество сервиса и какие стратегические вопросы важно учесть ОЦО.
Больше статей на нашем сайте www.sscclub.ru
– Как вы оцениваете емкость рынка ОЦО Казахстана в 2020 году? Изменилось ли количество Общих центров обслуживания в стране?
– В Казахстане крупные компании начали создавать ОЦО с 2015 года. Крупнейшие национальные компании, входящие в госхолдинг «Самрук-Казына», такие как Казахтелеком, КТЖ, Казмунайгаз, Казпочта в рамках программы трансформации бизнеса еще 5 лет назад начали централизовывать различные функции – HR, IT, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, и на текущий момент смогли существенно оптимизировать свои расходы на транзакционные операции. Например, согласно открытым источникам, Казахтелеком унифицировал 37 процессов благодаря развитию HR-ОЦО, Казпочта получила положительный эффект от работы ОЦО по бухгалтерскому и налоговому учету.
Несмотря на пандемию, рынок ОЦО в Казахстане в 2020 году продолжал расти как в госсекторе, так и в частном бизнесе. Можно привести в пример одну из крупнейших горно-металлургических компаний Казахстана, которая в текущем году запустила ОЦО для оказания кадровой и казначейской функций. В свою очередь, существующие ОЦО расширяют перечень услуг, оказываемых внутренним клиентам, а также активно присматриваются к внешнему рынку и ищут возможности заработать дополнительно.
– Каковы основные изменения в сегменте аутсорсинга и централизации бизнес-функций в текущем году?
– В целом в казахстанских компаниях фокус направлен на улучшение существующих ОЦО, изменение их текущей бизнес-модели, которая могла бы отвечать требованиям дистанционной работы. Очевидно, пандемия вызвала значительный рост интереса к деятельности аутсорсинговых компаний и сервисных центров. Если раньше мы могли наблюдать работу ОЦО по одному направлению, например только ИТ или HR, то сейчас видим, что сервис-провайдеры хотят оказывать услуги, где задействованы несколько бизнес-направлений.
– Какие тренды в развитии ОЦО Казахстана кажутся вам наиболее важными?
– Проекты по цифровизации и роботизации процессов в Казахстане продолжают быть актуальными и для сектора ОЦО, поскольку дают не только экономию средств, но и увеличение скорости предоставления услуг. Также можно наблюдать, что ОЦО задумываются об измерении качества оказываемых услуг посредством KPI, таких как NPS и CSI. Сервисные центры применяют дашборды и стараются за счет сбора данных об операциях устранить «узкие места» для предоставления более качественного сервиса конечным потребителям.
– Какие цифровые инструменты наиболее востребованы ОЦО Казахстана?
– В зависимости от своей зрелости компании могут использовать различные ИТ-системы. Чаще всего применяются BPM и ECM-системы для прохождения заявок на обслуживание внутри ОЦО, сейчас активно внедряются отдельные мобильные приложения, чат-боты, а также порталы самообслуживания. Кроме того, есть нишевые системы IVR для call-центров и OCR для распознавания документов.
В последнее время наблюдается тренд на закупку систем класса RPA (Robotic Process Automation). Например, руководство подразделения «HR-Qyzmet» Фонда «Самрук-Казына» озвучило, что они занимаются роботизацией 13 кадровых процессов.
– HR-функция в российских ОЦО сейчас переживает глобальные изменения. Заметна ли трансформация HR-функции в казахстанских сервисных центрах? Какой режим работы персонала в ОЦО, по вашему мнению, будет доминирующим в 2021 году?
– Согласно анализу KPMG, на российском рынке HR-ОЦО планируют расширение функционала и развитие автоматизации, роботизации, реинжиниринга бизнес-процессов, а также внедрение кадрового ЭДО. В Казахстане, в зависимости от стратегии компании и уровня ее зрелости, сервисные центры продолжат совершенствование текущего состояния.
Ввиду продолжающегося периода изоляции и вынужденной удаленной работы многие компании рассмотрят введение гибридного графика работы (например, работа удаленно из дома несколько раз в неделю). Соответственно, аналогичный режим работы персонала может быть применен и в ОЦО.
Также обсуждается запуск пилотных проектов по применению сдельного метода оплаты, но такой подход больше применим для транзакционных служб ОЦО, где обрабатывается большое количество документов (заявок) за единицу времени.
– Меняется ли модель взаимодействия ОЦО с бизнесом и как она будет развиваться в будущем?
– В основном, клиентами ОЦО являются компании внутри групп/холдингов, однако в будущем также появится возможность развивать практику оказания услуг внешним и связанным клиентам.
Приоритетом является оказание поддерживающих функций для сотрудников компании, что способствует повышению качества внутренних услуг, производительности труда и сокращению затрат.
В Казахстане есть пример, когда сервисная компания, выполняющая функции закупок и снабжения и обслуживающая два крупных холдинга (ГМК и электроэнергетика), начала прорабатывать проект по предоставлению услуг 3PL-провайдера и планировала взять в операционное управление работу со складами своих клиентов, , а также организовать процесс совместных закупок. Очевидно, что компании потребуется существенно изменить свои внутренние процессы и соответствующие SLA, чтобы быть конкурентоспособным на рынке, поскольку резонно возникнет вопрос об обеспечении бесперебойности производственных операций.
– Какие направления для повышения эффективности сервисных центров Казахстана в уходящем году можно выделить как приоритетные?
– В проектах по созданию ОЦО важно, прежде всего, внедрить культуру клиентоориентированности, а уже затем применять различные инструменты, такие как доски визуализации, 5S, гемба, а также проводить кайдзен-сессии.
Дополнительно для повышения качества оказываемых услуг ОЦО важно проводить внутренние опросы, круглые столы с бизнес-заказчиками и находить точки развития и соответствующие решения. Данный механизм будет приводить к последующему росту уровня удовлетворенности потребителей услуг ОЦО.
– Ваши рекомендации на 2021 год: какие факторы нужно учесть ОЦО, чтобы минимизировать риски?
Думаю, следует еще раз провести ревизию операционной модели ОЦО и учесть следующие 10 ключевых моментов, влияющих на принятие решения о дальнейших шагах:
1.Вид услуг для передачи в ОЦО
2.Цель передачи услуг
3.Организационная структура (экспертная и операционная)
4.Юридическая форма для ОЦО
5.Место расположения ОЦО
6.Мотивация персонала ОЦО
7.Расчет стоимости услуг ОЦО
8.Экономический эффект от внедрения ОЦО
9.ИТ-системы для ОЦО
10.Безболезненное проведение трансформации
Если найти оптимальные варианты по каждому из названных пунктов, то негативных сценариев можно будет избежать или подготовиться к ним.
Материал подготовлен Анной Чернецкой
