От степени осознанности лидеров и культуры организации в значительной степени зависит возможность преодоления кризиса и скорость адаптации к новой среде. С переходом на удаленную работу многие компании почувствовали сильные и слабые стороны своей корпоративной культуры. С наименьшими потерями кризис проходят компании с корпоративной культурой, основанной на доверии. HR-executive и автор книги «Мотивация как она есть» Татьяна Кожевникова на основе материалов своей книги “Корпоративная культура как она есть” рассказала Realist Media о 4 этапах трансформации корпкультуры.
Сегодня вряд ли можно найти компанию, перед которой не стоит задача трансформации корпоративной культуры. Те организации, которым пришлось экстренно переводить свой бизнес в онлайн, а сотрудников на удалённую работу, столкнулись с тем, что существующие корпоративные ценности частично устарели, миссия компании требует апгрейда, а у клиентов появились более высокие ожидания к качеству товаров и скорости оказания услуг. Даже такие консервативные отрасли, как транспорт, образование, медицина и государственное управление, переживают тектонические изменения, успешно реализовать которые не получится без формирования новой организационной культуры, ориентированной на инновации, гуманное отношение к сотрудникам и создание уникального опыта клиента.
Начиная процесс трансформации культуры, высшему руководству компаний важно помнить о типичных ошибках, которые могут помешать успеху. Некоторые считают, что достаточно напечатать брошюры с новыми ценностями и разместить постеры на стенах офиса. Другие делегируют всю ответственность за управление культурой HR департаменту и надеются, что можно изменить культуру, не меняя бизнес-процессы и свое собственное поведение. Третьи относятся к изменению культуры, как к временному проекту, и ожидают быстрых результатов без серьёзных инвестиций.
Между тем, управление культурой это не проект, а постоянный процесс, в котором ключевую роль играют линейные руководители, показывающие пример сотрудникам и демонстрирующие на практике образцовые модели поведения. Этот процесс состоит из четырёх этапов:
- Определение целевой культуры
- Коммуникация новых ценностей и норм поведения всем сотрудникам
- Приведение процессов и материальных объектов в соответствие с принципами культуры
- Поддержание культуры через “ролевую модель” руководства
В частных компаниях, где есть собственник-основатель, именно он или она определяет целевую культуру. В компаниях, не имеющих единого собственника (государственных, акционерных, некоммерческих и так далее), используется формат фасилитируемых фокус-групп, которые должны сформулировать, в каком направлении необходимо менять корпоративные ценности. Обычно фокус-группы проводятся на трёх уровнях:
- топ-менеджмент;
- менеджеры среднего звена и специалисты с высшим образованием;
- линейный персонал.
При определении целевой культуры надо быть реалистами и не пытаться изменить всё и сразу. Лучше сосредоточиться на приоритетных областях (обычно не более пяти), где могут быть предприняты конкретные изменения. Приоритеты можно выбрать, исходя из максимального расхождения между текущей и целевой культурой, или сконцентрироваться на тех параметрах, которые наиболее тесно связаны с новыми целями организации.
Второй этап предполагает коммуникацию новой корпоративной философии всем сотрудникам организации. Выбор каналов коммуникации, которые эффективны для конкретной организации, зависит от бюджета, численности и географии сотрудников, подготовленности линейных руководителей и степени развития ИТ-технологий в компании. Помимо специализированной информационной кампании трансляция ценностей должна идти через все процессы, происходящие в организации (например, через обучение), а также через трансформацию условий труда и производства и изменение бизнес-процессов. Главное – это помнить о двух условия эффективности коммуникации – последовательность (consistency) в продвижении ключевых месседжей и эмоциональный брендинг. Последнее особо важно, так как продвижение ценностей сильно отличается от информирования сотрудников о необходимости соблюдать технические регламенты или стандарты охраны труда. Здесь недостаточно ознакомить с документом под роспись. В случае с ценностями мы имеем дело с сердцами и душами людей.
Ключевым этапом трансформации культуры является - третий. Недостаточно сформулировать ценности и коммуницировать их персоналу. Руководство организации должно практическими действиями доказать сотрудникам приверженность своей корпоративной философии. Данный этап является наиболее затратным, потому что для приведения процессов и материальных объектов компании в соответствие с корпоративными принципами придется инвестировать значительные средства. Особое внимание в современном мире необходимо уделять политике в области корпоративной социальной ответственности (КСО) как важному инструменту продвижения ценностей для внешней и внутренней аудитории. Для определения приоритетов в политике КСО и построения «социального предприятия» можно использовать 17 целей устойчивого развития ООН.
Четвёртый этап (поддержание новой культуры через «ролевую модель руководства») отличается от предыдущих тем, что практически ничего не стоит в финансовом плане (кроме инвестиций в обучение руководителей), но даёт наибольшую отдачу с точки зрения трансформации культуры, особенно, если никогда не заканчивается. К культурным изменениям нельзя подходить как к рекламной кампании: сообщили всем ценности, показали, как надо себя вести, а потом руководство может спокойно выдохнуть и вернуться к прежним моделям поведения. В этом случае сотрудники тоже выдохнут и будут продолжать жить по законам старой культуры. Опыт ведущих мировых компаний показывает, что «мягкие рычаги» («soft levers» – коммуникация, обратная связь, признание, стиль управления) играют более важную роль в процессе культурной трансформации, чем «жёсткие рычаги» («hard levers» - повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда).
Для того, чтобы поведение людей изменилось, должны поменяться их ценности. Поведение – это верхняя, видимая часть айсберга. Намного важнее то, что скрыто «в глубине воды», а в нашем случае «в глубине души» - ценности. Тем не менее, многие руководители пытаются повлиять на поведение выговорами, штрафами, избыточным контролем и прочими репрессивными мерами, которые имеют только краткосрочный эффект, или вообще не работают. Долгосрочный эффект может иметь только изменение ценностей, и ключевую роль в этом процессе играют линейные руководители и СЕО компании, которого иногда ещё называют Chief Culture Officer.
Читайте также: как нематериально поощрять удаленных сотрудников
