Новый опыт, который получила значительная часть сотрудников «Газпром нефти» во время пандемии COVID-19, — дистанционная работа. Формат, привычный преимущественно для фрилансеров и лидеров IT-сектора, неожиданно стал реальностью для самого широкого круга специалистов. Сегодня в компании анализируют опыт дистанционной работы, полученный во время пандемии, и разрабатывают инструменты для ее эффективной организации.
Пандемия рано или поздно закончится. Всеобщий карантин уже прекратился, большая часть сотрудников вернулись в офисы, пусть и с необходимостью соблюдать определенные ограничения. Одни этому рады, другие, наоборот, успели оценить все преимущества работы из дома и хотели бы к ней вернуться. Чтобы систематизировать накопленный опыт, понять, какие плюсы и минусы есть у удаленки, исследовать существующие возможности и решения в этой области и сделать выводы о том, возможен ли частичный или полный переход на такой формат работы, в компании запущен проект «Формула».
«Для перехода на удаленную работу необходимо сформировать определенную экосистему, заново описать бизнес-процессы с учетом особенностей работы вне офиса, подготовить сотрудников к такой работе», — отмечает руководитель проекта «Формула», начальник управления административной поддержки бизнеса дирекции региональных продаж «Газпром нефти» Алексей Брянцев.
По результатам опроса, в котором приняли участие 764 сотрудника «Газпром нефти», лишь 2% категорически против любых вариантов дистанционной работы и выбирают консервативный вариант закрепленного рабочего места в офисе. Остальные готовы экспериментировать и пробовать те или иные варианты новых форматов.
Основные преимущества удаленки, по мнению опрошенных сотрудников, состоят в том, что не нужно тратить время на дорогу, график работы можно сделать более гибким и лучше организовать свою жизнь, больше времени проводить с семьей.
С точки зрения руководителей, важная задача состоит в том, чтобы при этом не снизилась эффективность работы подразделений. Вопрос, нужно ли контролировать рабочее время сотрудников на удаленке или достаточно оценивать выполнение задач, также остается дискуссионным. По-новому начинают выглядеть и задачи сплочения команд. В дистанционном формате возрастает риск того, что сотрудники будут отрываться от корпоративной культуры, терять связь со своим подразделением.
«Важно, чтобы переход на удаленную работу был результатом консенсуса между сотрудником и руководителем, — отмечает Алексей Брянцев. — Поэтому, если мы хотим использовать дистанционный формат, нам необходимо создать набор инструментов и решений, которые способны приблизить к этому консенсусу».
Впрочем, как показывают результаты исследования, инструменты, используемые в компании, уже позволяют успешно решать многие задачи. Более 50% опрошенных не испытывали сложностей с организацией онлайн-встреч. И более 70% не имели никаких сложностей в получении всей необходимой информации.
Среди основных неудобств, которые отметили сотрудники, — недостатки домашнего рабочего места: отсутствие подходящей мебели или большого монитора. Многим (28%) оказалось попросту тяжело все время находиться дома. А 40% респондентов на удаленке чувствовали нехватку личного общения с коллегами. Почти треть сотрудников испытывала недостаток в общекомандных встречах и потребность более четко выстроить операционный ритм работы.
Многообразие форматов
Для многих оптимальным мог бы стать комбинированный формат работы, когда часть своего рабочего времени сотрудник проводит в офисе, а в остальное время работает из дома. Варианты здесь могут быть разными и зависят от задач конкретного сотрудника. Можно менять формат в течении недели, находясь 2–3 дня в офисе и 2–3 работая удаленно. Другой вариант: командная работа в офисе в течение недели, затем две недели на решение индивидуальных задач.
«Сотрудник, работающий в комбинированном формате, реализует идею „мое рабочее место там, где я“, — говорит Алексей Брянцев. — У него нет жесткой привязки к информационным ресурсам, которые доступны только в офисе. Нет потребности в постоянном обмене информацией с коллегами. Достаточно мессенджера и электронной почты, чтобы быть всегда в курсе. Скайп позволяет из любой точки мира поучаствовать в совещании или инициировать его».
Один из плюсов, который компании получают от введения удаленной работы, — снижение затрат на аренду офисных площадей. Однако можно ли сэкономить, переводя сотрудников на комбинированный формат работы? Алексей Брянцев уверен, что можно. Снижение доли закрепленных рабочих мест, создание в офисах корпоративных коворкингов может повысить эффективность использования офисного пространства. Ведь даже при полной загрузке офиса многие места в течение дня пустуют, так как сотрудники находятся на встречах, совещаниях, в командировках, отпусках или на больничном. По данным исследования, проведенного в офисах корпоративного центра «Газпром нефти», закрепленное за сотрудником место пустует в среднем 30–50% рабочего времени (в зависимости от профиля его деятельности). В компании уже разработан сервис бронирования рабочих мест, который сейчас тестируется в одном из офисов.
Смешанный формат работы позволяет дополнительно оживить взаимодействие в команде, повысить его эффективность. «Смешанный режим очень похож на возвращение с летних каникул в класс, — говорит руководитель проектов управления реализации IT-проектов и продуктов „Газпромнефть-Цифровых решений“ Артем Яковлев, один из разработчиков системы для удаленной работы в блоке разведки и добычи. — В первые дни это всегда очень живое общение, обмен впечатлениями. Вы не видели коллег некоторое время, вам интересно друг с другом, вы еще не успели пресытиться этим общением».
Удаленка без проблем
Какие же условия необходимы для того, чтобы переход на удаленный или комбинированный формат работы мог стать реальностью?
В первую очередь необходима методологическая поддержка: описание процессов, выработка рекомендаций относительно того, как правильно организовать работу. «Когда во время пандемии все оказались на удаленке, стало понятно, что у нас никак не описаны необходимые регламенты для такой работы, нет методички о том, как организовать свой рабочий день, — рассказывает Алексей Брянцев. — В результате у многих стерлись границы между личным пространством и работой. В офисе мы работаем с 9 до 18, иногда с задержками. Но все-таки ты выходишь из офиса, и это обычно означает, что рабочий день закончен. А когда офис дома, рабочий день может заканчиваться и в 8, и в 9 вечера, плавно перетекая в следующий рабочий день с перерывом на сон. Для многих это стало источником стресса».
Второе важное направление — IT-инфраструктура, сервисы и программное обеспечение. В компании уже используется целый ряд инструментов, и опыт, полученный во время пандемии, наглядно продемонстрировал их возможности и ограничения, позволил оперативно доработать их, исправив недостатки.
Третье направление включает все аспекты, связанные с организацией рабочих мест. Сотрудники должны иметь возможность получить корпоративный ноутбук, а в случае необходимости и другое оборудование для создания комфортного домашнего рабочего места (комплект мебели, большой монитор или два монитора, если есть необходимость для работы в специализированных программах, и др.). «Я убежден, что рабочее место должно по своим характеристикам соответствовать офисному. Кухонный стол для этого не подходит», — отмечает Алексей Брянцев. Подходы здесь могут быть различными. Ряд компаний, уже сделавших выбор в пользу удаленки, выдают сотрудникам определенную сумму денег на обустройство (для тех, кто уже имеет подходящее рабочее место, эти деньги становятся дополнительным бонусом). Другие предпочитают обеспечить все необходимое в натуральном виде. При переходе на систему корпоративных коворкингов и бронировании незакрепленных рабочих мест потребуется создание системы индивидуальных шкафчиков для хранения личных вещей и документов сотрудников в офисах.
Четвертое направление связано с организацией обучения новым принципам работы и с переводом курсов корпоративного университета онлайн. Немаловажная составляющая перехода к удаленному формату — снижение объема бумажных документов, развитие электронного документооборота и его упрощение.
Наконец, последняя, но не менее важная задача — увязать новые подходы к работе с корпоративной культурой и ценностями компании и обеспечить коммуникационную поддержку изменений.
Эффективные команды
Многие инструменты и решения, которые вполне могут сделать переход к новым форматам работы более легким и эффективным, начали развиваться в «Газпром нефти» еще до начала пандемии. И это во многом предопределило то, что для многих сотрудников карантин не оказался слишком тяжелым испытанием. Например, один из инструментов, который сегодня помогает организовать удаленную работу команд в блоке разведки и добычи, — это система поддержки принятия решений (СППР). Систему для удаленной командной работы и трекинга задач на базе платформы «Битрикс24» начали создавать осенью 2019 года для технологического центра «Бажен». В январе ее запустили в опытно-промышленную эксплуатацию. К марту сотрудники проекта «Бажен» перешли на полномасштабное использование системы. А уже в апреле она смогла пройти полноценные испытания в условиях всеобщей удаленки: в связи с началом пандемии большая часть сотрудников центра была переведена на работу из дома.
Как будут меняться форматы работы команд в «Газпром нефти», покажут время и результаты пилотных проектов, которые запускаются в компании. Но уже сейчас очевидно, что COVID-19 позволил приобрести уникальный опыт и пищу для размышлений о том, как можно сделать эффективнее каждого сотрудника и компанию в целом.
Заинтересовала статья? Или вам интересны другие темы? Оставляйте свои комментарии - нам важно знать ваше мнение.
Антивирусные дверные ручки и роботы: как коронавирус изменил жизнь в офисе
5 мифов об удаленной работе
Оригинал статьи и другие материалы читайте на сайте журнала: www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/
