«Нет худа без добра» — этот образец народной мудрости в полной мере применим к сегодняшней ситуации. Мировая экономика находится в глубоком кризисе, вызванном пандемией COVID-19, однако потери — это всегда опыт, позволяющий двигаться к новым вершинам.
Кризис, вызванный пандемией коронавируса, затронул все страны: и развитые, и развивающиеся. Он ударил по отраслям экономики, стабильность которых, казалось, поколебать невозможно. По оценке S&P Global, подобный спад производства случился впервые с 2009 года. Международный валютный фонд подсчитал, что ВВП США к концу года упадет на 5,9%, Евросоюза — на 7,5%, Китая — на 1,2%, Индии — на 1,9%. Глобальные потери от пандемии составят около $9 трлн, что превышает размер экономики Японии и Германии вместе взятых.
Сжавшейся из-за карантина мировой экономике стало требоваться гораздо меньше энергии, что нанесло мощный удар и по энергетическим концернам, в том числе нефтегазовым. Например, ExxonMobil закончила второй квартал 2020-го с убытком в $1,3 млрд. Это самый крупный в современной истории компании чистый убыток, но далеко не худший результат на рынке. BP потеряла $6,7 млрд, Chevron — $8,3 млрд, Total — $8,4 млрд, Shell — $18,4 млрд.
Отрасль переживает один из худших периодов в истории. В плюсе остались немногие, но и у них глобальное сокращение прибыли. Для Saudi Aramco, заработавшей $6,57 млрд, это ухудшение результата год к году на 73%.
В России ситуация примерно такая же. 280 млрд рублей убытка у «Сургутнефтегаза», 18,7 млрд рублей у ЛУКОЙЛа. Роснефть получила во втором квартале 2020 года прибыль 43 млрд рублей, но это на 77,8% меньше, чем год назад. Примерно так же закончила полугодие «Газпром нефть»: 22 млрд рублей прибыли означают падение на 79,4% по сравнению со вторым кварталом прошлого года.
Впрочем, ни для мировых, ни для российских нефтяных лидеров такие результаты не катастрофичны. Ресурсы позволяют сохранять стабильность и даже продолжать развитие. А если абстрагироваться от баррелей и рублей, то в сухом остатке будут несколько важных уроков, которые преподнес коронавирусный кризис.
УРОК № 1: Цифровизация — не хайп, а инструмент выживания
Главное, что дает нефтянке внедрение цифровых технологий, это эффективность. А чем эффективнее бизнес, тем он более устойчив к внешним воздействиям. И это, конечно, не новость. Цифровая трансформация нефтегазовой отрасли идет полным ходом. А кризис наглядно продемонстрировал, что технологичные компании получают реальные конкурентные преимущества уже сейчас, а не в далеком 2030-м или 2040-м. В BP эффект от цифровизации за два года (2019–2021) оценивают в $2,5 млрд. В Equinor надеются, что цифровые технологии позволят довести показатель нефтеотдачи на шельфовом месторождении Johan Sverdrup до фантастических 70% (среднеотраслевое значение сегодня 30–35%).
«Газпром нефть» только за первый год реализации корпоративной стратегии цифровой трансформации получила 7,2 млрд рублей экономического эффекта и улучшила операционные показатели. Что пришлось очень кстати в тяжелом 2020-м. К 2025 году цифровая трансформация должна оптимизировать сроки получения первой нефти с месторождений компании, на 30% сократить период и стоимость геологоразведки и на 40% ускорить реализацию крупных проектов добычи нефти и газа.
Впрочем, для того чтобы оценить антикризисное значение цифровых технологий, не обязательно считать эффект для огромного бизнеса от создания цифровых двойников и использования искусственного интеллекта. Необходимость современных технологий в последние месяцы смог прочувствовать практически каждый работник интеллектуальной сферы, став затворником в собственном импровизированном хоум-офисе во время коронавирусной изоляции.
Компании с высоким уровнем цифрового развития перешли на удаленный формат практически безболезненно. Масштабные совещания по видео-конференц-связи на любом уровне, доступ к нужной информации из любой точки планеты, сложные технические консультации с использованием технологий дополненной реальности: в «Газпром нефти» это уже давно стало обыденностью. Конечно, так было далеко не везде, и многим пришлось в авральном порядке развивать IT-инфраструктуру. Согласно опросу EY, в условиях пандемии 36% компаний уже предприняли шаги по ускорению автоматизации и цифровизации бизнеса, еще 41% намерены заняться этим в ближайшем будущем. С необходимостью корректировки самих подходов к организации бизнес-процессов связан еще один важный урок пандемии.
УРОК № 2: В новом мире не обязательно тратиться на огромные суперофисы
Разговоры о том, что в современном мире быть привязанным к офису и работать от звонка до звонка совсем не обязательное условие эффективности рабочего процесса, ведутся не один год. Самые продвинутые работодатели, например из сферы IT, первыми внедрили новые форматы работы, предполагающие свободный график без обязательного ежедневного посещения офиса. По данным исследования компании IMG, которые приводит РБК, 70% профессионалов во всем мире уже сейчас работают удаленно по крайней мере раз в неделю. Исследование Global Workplace Analytics — State of remote work 2019 — говорит о том, что в США 62% сотрудников работают удаленно минимум раз в месяц, а 30% из них полностью находятся на удаленке. По данным отечественного рекрутингового лидера hh.ru, 31% соискателей в России находятся на удаленной работе. Пандемия заставила последовать примеру продвинутого бизнеса предприятия даже из самых консервативных отраслей: для предотвращения распространения инфекции сотрудников отправили работать по домам.
Вынужденный эксперимент продемонстрировал, что адепты отказа от «офисного рабства» оказались правы. При грамотной организации рабочего процесса эффективность сотрудников на удаленке не снизилась, а возросла. Сервисы для видеоконференций, планировщики, системы удаленного доступа и электронного документооборота сделали дистанцию между членами корпоративных команд, занимающихся интеллектуальным трудом, практически незаметной.
В итоге многие компании, в первую очередь некрупные, планируют оставить часть сотрудников на удаленке и после окончания пандемии. Они будут приезжать в офис только на важные коллективные мероприятия, такие как стратегические сессии или отчеты. Некоторые из китайских компаний решили проблему по-своему: ввели нефиксированные рабочие часы, тем самым уменьшив количество людей в офисе в одно время. Кто-то и вовсе отказывается от офисов, экономя на арендной плате, транспорте.
По-новому смотрят в будущее и менеджеры крупного бизнеса. Об этом говорит опрос PwC, в котором участвовали более 600 руководителей крупнейших компаний мира из 67 стран. Почти 78% респондентов считают, что вызванный пандемией Covid-19 переход на удаленный режим работы — это надолго.
УРОК № 3: Всем нужны роботы, но люди важнее машин
В онлайн можно перевести многое, но далеко не все. Бурильщик пока не может работать на удаленке, а водитель управлять бензовозом из дома. Но эксперты предполагают, что пандемия заметно ускорит роботизацию всех отраслей, в том числе нефтегаза. Ведь чем больше живых людей задействовано в производственных процессах, тем выше риск распространения заражения. Так что коронавирус дал дополнительный импульс и так вполне устойчивому тренду на автоматизацию производств, в первую очередь опасных или связанных с неэффективностью использования человеческого труда. Например, беспилотная техника сможет взять на себя большую часть логистических операций. На северных месторождениях «Газпром нефти» уже активно используются различные автономные системы, способные выполнять самые различные операции: от доставки грузов и мониторинга состояния трубопроводов до проведения геологоразведки.
Однако новые технологические решения внедряют люди, причем это должны быть высококвалифицированные специалисты. Поэтому борьба за таланты практически во всех сферах становится все ожесточеннее. Коронавирусный кризис показал, что для обеспечения стимулов в психологически сложных для людей условиях требуются совершенно новые подходы. Ведь работая на удаленке, намного труднее ощущать себя частью единой команды, выстраивать коммуникации, сотрудничать. При этом необходимо еще и сохранять личную эффективность, выполняя свои служебные обязанности дома, то есть в месте, которое психологически воспринимается как нерабочее.
Умение формировать желание быть внутри процессов, ощущать сопричастность к бренду и компании — одна из главных задач формирования эффективного HR-бренда, важность решения которой высветил кризис 2020 года. В этой ситуации преимущества имеют компании с развитой корпоративной культурой, где основой являются в первую очередь нематериальная мотивация, ценностное предложение.
Эксперты консалтинговой фирмы McKinsey, слова которых приводит Forbes, считают, что изменение корпоративной среды и подхода к организации деловых процессов является для предприятий шансом «освободиться от инерции прошлого и избавиться от сомнительных привычек и систем», а «при хорошо спланированном возвращении в офисы сотрудники переосмыслят свои роли в коллективе и смогут создать более благоприятную почву для развития талантов, укрепления сотрудничества, повышения продуктивности и сокращения издержек». В интервью тому же Forbes похожую мысль высказал президент и операционный директор международной консалтинговой фирмы RGP Тим Брэкни: «Культура, ставящая результат превыше процесса, эмпатию превыше авторитета и подкрепленная высоким уровнем доверия, даст бизнесу эффективные команды вовлеченных сотрудников».
Собственно, уроки коронакризиса лишь подтвердили то, что, наверное, уже ни для кого не секрет: сегодня и в ближайшие десятилетия главными факторами конкурентоспособности будут эффективность, технологичность и наличие вовлеченной квалифицированной команды. Бизнес, который располагает всеми этими составляющими и развивает компетенции в этих направлениях, способен сохранить стабильность при любом кризисном шторме.
Подписывайтесь, чтобы следить за обновлениями. Оставляйте свои комментарии - нам важно знать ваше мнение.
Раннее мы рассказывали:
Как на самом деле нефтяники защищают месторождения от COVID-19
Нефть на карантине: почему кризис оказался особенно болезненным для нефтяной отрасли?
Оригинал статьи и другие материалы читайте на сайте журнала: www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/
