Управленческая воля:
- последовательность в решениях и действиях
- энергия и целеустремленность самого руководителя
- убежденность в необходимости данного нововведения, требовательность, готовность и способность к решительным действиям
- способность и наличие ресурсов для доведения до конца начатого
- социальная компетентность, т. е. умение строить вокруг себя конструктивные отношения, соединять интересы людей с поставленными перед ними целями. Результат ее - заинтересованность и исполнительность персонала.
- способность преодолевать инерцию (желание действовать по-привычному)
- технологичность проведения новшества через весь инновационный процесс: грамотное стадирование, последовательность, распределение ролей участников, обеспеченность ресурсами;
Она обладает большой подъемной силой в организации, но также может быть и деструктивной взависимости от стилей управления.
Но чаще распространено просто неумение сочетать регулярный и стратегический менеджмент, текущие и инновационные задачи. Первые всегда срочные, их нельзя отложить. Отвлекает.
Слабость управленческой воли зависит не только от личности и квалификации руководителей. Есть довольно сильные внешние ограничения для ее проявления.
Например:
1. Инерционность самой организации.
Причины: большая дистанция власти в организации. Сотрудники не информируются о готовящихся изменениях, им непонятен смысл решений руководства, у них нет возможности задавать вопросы, получать ясные ответы, их удел - лишь повиновение.
Низкая достижительная мотивация персонала. Иногда и заработки большинства сотрудников низкие, и есть возможность зарабатывать больше. Но у кого-то доход обеспечивает другой член семьи, кто-то просто смирился с бедностью. А всего чаще оказывается немало людей, очень даже желающих больших доходов, но только не за счет дополнительного напряжения. Если подбирается персонал с такими признаками, воля руководителя иссякает в нем, как ветер в лесу.
2. Серьезным ограничителем управленческой воли является нестабильность. Мало предсказуемые обрывы партнерских связей, скачки цен, непрерывные изменения в местных и федеральных законодательствах заставляют прерывать перспективные нововведения, отвлекаться на заделывание все новых брешей, а многие начинания вдруг становятся ненужными или невозможными.
3. Конфликт интересов. Особенно трудно реализовать новшество, если оно задевает интересы акционеров или соучредителей. Хотя для бизнеса оно нужно. А что может сделать руководитель с т. н. глухим сопротивлением тех работников и групп, чьи план или представления о деле, чьи интересы противоречат предстоящим изменениям? Глупо считать, что все интересы можно вовлечь в инновационный процесс. Не все. Так что при подготовке нововведений позиционный анализ организации очень полезен. Он может показать, что некоторые мероприятия и затевать не стоит ввиду их безнадежности.
Так или иначе, у незаинтересованных в изменениях подчиненных есть множество способов блокировать инициативы своих начальников.
Незавершенное нововведение создает опаснейший прецедент разочарования, отравляет организационную культуру - душу организации. При его повторении складывается то самое коллективное настроение, о котором говорилось выше. Это настроение превращает организацию в сдутый мяч, она уже «не прыгнет».
Коль скоро мы различаем в консультировании продукт и результат, то здесь самое время уточнить: продукта здесь нет, а результат огромен, но вреден как для организации, так и для консультанта. На новые изменения коллектив уже не поднять, либо они потребуют чрезвычайного напряжения.
Отсюда и строгое консультационное предупреждение руководителям в начале каждого нововведения: "Лучше не делать, чем не закончить!" Инновационная незавершенка ведет к стагнации. Хотя действует такое предупреждение слабо, ибо на стадии "ура" к нему относятся без должного внимания. А когда еще его можно предъявить? На стадии "увы" консультант может напоминать о нем, но это выглядит уже как самооправдание. Здоровое алармистское звучание подобное предупреждение получает где-то в середине работы по конкретному изменению.
Если у новшества нет заинтересованного носителя, ему не стать нововведением, не дойти до рутинизации - мечте инноваторов.
Очень информативно наблюдение за совещаниями с участием высшего руководства. Там лучше всего видны и волевые качества руководителя. И реакции подчиненных.
Нет у меня пока более точных методов диагностики качества управлен-ческой воли. В основном - через понимание.
Теперь давайте разместим слева энергию, технологичность, исполнительность с необходимой расшифровкой каждой из этих составляющих, а справа от них выпишем то, что противостоит левой части, т. е. внешние ограничения, инерционность, коллективное настроение, нестабильность, конфликт интересов или что-то еще, словом, то, что актуально для данной ситуации. Оценим веса каждого из признаков при максимальном весе каждого 100. И если средний вес левой части хотя бы на 30 баллов превышает правую, качество управленческой воли достаточно, чтобы дать новшеству шанс стать нововведени¬ем и дойти до рутинизации. Но в любом случае надо думать, как подкрепить левую часть, как обойтись с правой.
Получается формула такого вида:
Э, Т, ИЗ > ИН, КН, КИ, НС
где:
Э - энергия (см. выше);
Т - технологичность;
Из - заинтересованная исполнительность;
>
Ии - инерционность организации;
Кн - коллективное настроение;
Ки - конфликт интересов;
Нc - нестабильность среды.
Из книги А.А. Пригожин "Цели и Ценности"
Портал «АКТУАЛЬНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ» - повышение вашей управленческой компетенции. Потому что разбираться в предметах – это знать, как ими управлять и чего от них ждать.
